Konflikt daje siłę

Konflikt jest elementem krajobrazu niemal każdej organizacji. O tym, jak skutecznie nim zarządzać i wykorzystać go do rozwoju firmy, rozmawiamy ze światowej sławy mediatorką Susan T. Wildau.

Konflikt jest elementem krajobrazu niemal każdej organizacji. O tym, jak skutecznie nim zarządzać i wykorzystać go do rozwoju firmy, rozmawiamy ze światowej sławy mediatorką Susan T. Wildau.

Wanda Żółcińska: Czy konflikt może być użyteczny, pomóc w rozwinięciu firmy? Czy może mieć moc uzdrawiającą, wprowadzać energię w miejscu pracy?

Zobacz również:





Susan T. Wildau: Zdecydowanie tak. Konflikt może stać się źródłem pozytywnych zmian, kreatywności, innowacji. Wiąże się to z wykorzystaniem różnych punktów widzenia. Dobrze zarządzany konflikt jest wykorzystany konstruktywnie i może okazać się wspaniałą siłą w organizacji.

WŻ: Jakie działania menedżerów mogą wywołać konflikt w firmie?

SW: Często źródłem konfliktu w organizacji jest jej struktura, chociaż na pierwszy rzut oka spór wygląda na personalny. Firmy zwracają się do nas z prośbą o mediację, ponieważ wydaje im się, że menedżer jest trudny, niesprawiedliwy, jego styl drażni współpracowników. Okazuje się na ogół, że podłoże konfliktu jest bardziej złożone niż kwestie personalne, a problem związany jest ze strukturą firmy, a nie z konkretną osobą. Mam na myśli, na przykład, podział zadań, niejasno zdefiniowane kompetencje, sprzeczne cele, odmienne wartości. Gdybyśmy zarekomendowali, choć mediatorzy nigdy tego nie robią, że osoba, wokół której toczy się konflikt, musi odejść z firmy, rozwiązalibyśmy niewłaściwy problem. Podstawowe znaczenie ma znalezienie przyczyny i zdefiniowanie prawdziwego problemu. Następnie zaproponowanie, w jaki sposób można próbować rozwiązywać konflikt.

WŻ: W jaki sposób firmy radzą sobie ze sporami?

Firmy często nie mają oficjalnych procedur służących do rozwiązywania konfliktów, nawet jeśli powtarzają się problemy podobnego typu. Sprawnie rozwiązujący konflikty menedżer potrafi rozładować sytuację, ale gdy nie ma takiej osoby, problemy narastają i w końcu trafiają do sądu.

Każda organizacja ma jakiś system radzenia sobie z konfliktami, choć jej członkowie wcale nie muszą sobie z tego zdawać sprawy – np. jest to system polegający na unikaniu sporu. My uczymy, w jaki sposób radzić sobie z konfliktami, zamiast uciekać przed nimi.

WŻ: Skoro konflikt jest chlebem powszednim każdej organizacji, dlaczego menedżerowie wolą udawać, że go nie widzą, niż próbować go rozwiązać?

SW: Ludzie mają tendencję do unikania konfliktu, ponieważ nie znają innego sposobu postępowania. Poza tym, jak pokazują wyniki jednego z badań, menedżerowie uważają, że są kompetentni w rozwiązywaniu konfliktów, tymczasem pracownicy mają przeciwne zdanie. Istnieje przepaść między tym, jak widzą się menedżerowie, a tym, jak postrzegają ich podwładni. Ludzie są przekonani, że posiadają wiedzę na temat rozwiązywania konfliktów, wydaje im się, że mają naturalne wyczucie. Ale w praktyce okazuje się, że jest to bardzo trudne, trzeba umieć słuchać, komunikować się i rozumieć problemy innej osoby. Istotne jest szybkie rozpoznanie bieżącego problemu – sygnałem może być np. skarga pracownika. Trzeba odnaleźć przyczynę, zadając pytania, poznając potrzeby i troski pracowników. Warto pamiętać, że to nie jest tylko jednostronne działanie – menedżer także ma swoje potrzeby i musi umieć je artykułować. Tak więc powinna to być wspólna praca, która przyniesie pożytek obu stronom.

WŻ: W jaki sposób menedżerowie mogą nauczyć się rozwiązywać konflikty? Czy trzeba mieć do tego wrodzony talent?

Nie jest to wiedza tajemna, uważam, że można się tego nauczyć. W Polsce także są dostępne dobre programy. A takie umiejętności bardzo się przydają.

Moja pierwsza rada: nie unikać konfliktów. Jeśli odwrócimy się od konfliktu, nie rozwiąże się on sam, a problem urośnie.

Kolejny krok to przedstawić drugiej stronie korzyści z wyrażania wątpliwości. Rozmawiać o tym, co naprawdę się dzieje, a nie uciszać. Trzeba dowiedzieć się, jakie są obawy czy potrzeby drugiej strony. Trzeba znaleźć sposób na uspokojenie emocji. Czasami wystarczy po prostu szczera deklaracja dobrej woli, nie oznacza to wcale poddania się czy pójścia na kompromis. Często chodzi o obawy, którymi trzeba się zająć. W wielu przypadkach w przedsiębiorstwach okazuje się, że wystarczy wysłuchać pracowników i okazać im szacunek. Pracodawcom zdarza się zapominać o konieczności traktowania swoich ludzi z szacunkiem.

WŻ: Czasami sytuacja wydaje się beznadziejna, ślepa uliczka, problem bez rozwiązania. W jaki sposób radzić sobie wtedy? Czy niezbędna jest trzecia strona, mediator?

SW: Ludzie rozmawiają i próbują rozwiązać problem, ale często mają za sobą długą historię pełną napięć i trudno jest im prowadzić dialog. W dodatku, gdy w rozmowach uczestniczy przełożony, rozkład sił jest niesymetryczny.

W przypadku ślepego zaułka, często potrzebna jest trzecia strona. Niestety, ludzie rzadko proszą o pomoc mediatorów na początku dialogu, robią to dopiero, gdy konflikt jest już mocno zaogniony. Bardzo często zresztą przyczyną ślepego zaułka nie są konkretne sprawy merytoryczne, ale procedury i formy obowiązujące w firmie – ludzie nie czują się szanowani, brakuje zaufania, są rozczarowani. Gdy popracujemy nad tymi kwestiami, na przykład, pomożemy im „wyjść z twarzą”, okazuje się, że konflikt można rozwiązać.

WŻ: I można wypracować kompromis?

SW: Staramy się nie zaczynać od szukania kompromisu. Użyję metafory: staramy się powiększyć tort jak to tylko możliwe, aby obie strony były zadowolone. Często istnieją możliwości, o których ludzie wcześniej nie pomyśleli. Ukazują się dopiero, gdy angażuje się mediator. Zdarzają się oczywiście sytuacje, gdy trzeba korzystać z ograniczonych zasobów i w jakiś sposób je rozdystrybuować. Jednak najpierw trzeba postarać się rozszerzyć zasoby, a później je podzielić. Często ludzie szukają kompromisu, zamiast zacząć od kreatywnego myślenia o tym, w jaki sposób poszerzyć zasoby.

WŻ: Czy można powiedzieć, że unika Pani kompromisów?

SW: Powszechnie uważa się, że należy zacząć od kompromisu. Jedna z podstawowych zasad, których uczymy menedżerów, brzmi: nie zaczynaj od kompromisu. Zacznij od zrozumienia, czego druga osoba naprawdę chce i czego ty chcesz. A później poszukaj sposobów zaspokojenia tych potrzeb. Gdy już to zrobisz, myśl o kompromisie.

Dam przykład: dwoje dzieci walczy o pomarańczę. Rodzice mogą podzielić owoc na pół i rozdać dzieciom. To jest kompromis. Jednak jeśli zamiast tego spytają dzieci, do czego potrzebna jest im pomarańcza, może okazać się, że jedno chce zrobić sok, a drugie wykorzystać skórkę do ozdobienia ciasta. Istnieje dużo więcej sposobów dystrybuowania dostępnych dóbr niż tylko proporcjonalne podzielenie ich na części. Ale trudno jest pozbyć się nawyku szukania najprostszego kompromisu.

WŻ: Jak wyglądają przygotowania do mediacji? Czy konieczna jest gruntowna wiedza o konflikcie i zaangażowanych stronach?

SW: Bardzo poważnie podchodzę do przygotowań. Na początku spotykam się osobno z obydwiema stronami konfliktu. Po pierwsze, trzeba zrozumieć ich historie. Po drugie, starać się odnaleźć korzenie konfliktu. Po trzecie, zbudować z nimi dobre relacje i wzajemne zaufanie. Po czwarte, pomóc im w zapomnieniu, wybaczeniu zaszłości i wzajemnych pretensji. Spędzam dużo czasu z obydwiema stronami, żeby dowiedzieć się, jaką rolę odgrywają w konflikcie. Wiele zależy od kultury organizacji, od tego, jakie ma procedury. Zawsze trzeba mieć szerszy obraz sytuacji i na ten obraz nakładać bieżący konflikt.

WŻ: Jakie są etapy mediacji w sytuacji konfliktowej?

SW: Najpierw muszę ocenić, czy konflikt w ogóle można mediować. Nie ma sensu prowadzić mediacji, jeśli obie strony mają lepsze alternatywy niż rozmowy i wypracowywanie wspólnego rozwiązania. Gdy pracownik uważa, że osiągnie więcej, idąc do sądu, może próbować wykorzystywać w procesie tajne informacje zdobyte podczas naszych rozmów – w takich przypadkach nie rekomenduję mediacji, to strata czasu i pieniędzy.

Kiedy już rozpoczynamy mediacje, staram się organizować jak najwięcej wspólnych spotkań, aby angażować pracowników w rozmowy w celu rozwiązania problemu. Mogą się wtedy uczyć skutecznej komunikacji i w przyszłości poradzą sobie już bez trzeciej strony. Ale na pewnych etapach warto rozmawiać ze stronami konfliktu osobno: w sytuacji, gdy trzeba przedyskutować na osobności różne warianty rozwiązań lub jeśli uczucia są naprawdę silne i mogą zniszczyć przyszłe relacje. Zawsze jednak staram się jak najszybciej wprowadzić wspólne rozmowy, aby wypracować rozwiązanie.

WŻ: Jakie są różnice między konfliktami w świecie biznesu i społecznymi?

SW: Różny jest przedmiot konfliktu, ale pojawia się wiele cech wspólnych. W obu typach konfliktów często chodzi o niespełnione oczekiwania, brak zaufania i szacunku, niesprawiedliwe traktowanie czy dyskryminację. Bardzo często konflikty wybuchają wokół tych problemów, zarówno w miejscu pracy, jak i w przypadku sporów społecznych.

WŻ: Jakie są najczęstsze błędy popełniane w konfliktowych sytuacjach?

SW: Firmy w konfliktach z lokalnymi społecznościami, np. w kwestiach dotyczących zanieczyszczenia środowiska, często popełniają zasadniczy błąd, nie badając sprawy u podstaw. Gdy ludzie są wściekli, szukają wiedzy, zrozumienia, przeprosin – firma może im to dać bez ponoszenia kosztów. Tymczasem przedsiębiorstwa często zaczynają od skomplikowanych metod, drogich inwestycji, które w ogóle nie są dostrzegane przez lokalne społeczności. Dużo ważniejsza jest pomoc w rozwijaniu społeczności i wprowadzenie programu, który będzie dla niej widoczny i zrozumiały – np. budowa basenu czy program żywieniowy w szkole. Trzeba jednak zacząć od pytania mieszkańców, czego chcą. Zwykle okazuje się, że można sprawę rozwiązać o wiele taniej i prościej, niż wydawało się na początku.

WŻ: W jaki sposób się tego dowiedzieć?

SW: Konieczna jest bezpośrednia dyskusja. Zwłaszcza w przypadku kontrowersyjnych projektów ważne jest wprowadzenie na wczesnym etapie rozwiązań, które pozwalają na radzenie sobie z konfliktami w ich zarzewiu, np. konsultacje społeczne czy mediacje. Nie muszą to być skomplikowane, kosztowne rozwiązania. Najważniejsze, aby zrobić to od razu, zanim zaczną się pretensje, demonstracje, strajki.

WŻ: Czy czasami poddaje się Pani podczas mediacji, uznaje, że nie ma rozwiązania sytuacji?

SW: Zawsze staram się szukać korzyści. Zdarza się, że strony nie znalazły wspólnie rozwiązania, ale przynajmniej zaczynają się lepiej rozumieć. Czasami nie można dojść do porozumienia, ale ludzie pozostają w lepszej relacji. Pracuję w różnych wymiarach – poprawiam jakość relacji, doprowadzam do rozwiązania konfliktu, proponuję jasną procedurę rozmów, i to samo w sobie jest satysfakcjonujące. Jednak zdarzają się przypadki, w których nie można rozwiązać konfliktu ani poprawić jakości relacji. Oczywiście, mediatorzy nie lubią takich sytuacji.

Musimy jednak uważać, aby nie przejmować się bardziej, niż robią to strony konfliktu, ponieważ dla nas to kolejne zadanie, a to oni muszą dalej żyć z niepowodzeniem. Czasem naszą rolą jest wykreowanie wątpliwości, która pozwoli ludziom samodzielnie ocenić, czy to, co osiągnęli, jest wystarczające, czy mogą uzyskać coś lepszego we współpracy z drugą stroną.

WŻ: Czy pracuje Pani sama czy w zespole mediatorów?

Bardzo lubię pracować w zespole, to jest lepsze, zwłaszcza w złożonych konfliktach, w których jest wiele stron. W konfliktach pomiędzy dwiema osobami na ogół pracuję sama, choć są od tego wyjątki, np. sprawy pracownicze, dotyczące różnic płci czy nadużyć seksualnych. Wtedy najlepiej sprawdza się para mediatorów – mężczyzna i kobieta.

WŻ: Ma Pani ogromne doświadczenie międzynarodowe, pracowała Pani w różnych kulturach. Jakie są najważniejsze różnice?

SW: O różnicach kulturowych będę się uczyć przez całe życie. Pracując z przedstawicielami różnych kultur, nie możemy tylko importować rozwiązań ze swojej kultury i umieszczać ich w innej. Trzeba nasze metody dostosować tak, aby harmonijnie funkcjonowały w innej kulturze, aby proces przebiegał jak najbardziej naturalnie. Na przykład, w Japonii społeczeństwo jest tak homogeniczne, że ludzie bardzo łatwo rozumieją swój przekaz. Natomiast gdy negocjujemy miedzy Amerykanami i Japończykami, musimy wszystko tłumaczyć szczegółowo, technicznym językiem.

Moje doświadczenie z pracy z firmami azjatyckimi pokazuje, że ich przedstawiciele na ogół nie chcą bezpośrednio stawać w obliczu konfliktu, często korzystają z pomocy trzeciej strony, która prowadzi mediacje. Jest im łatwiej rozmawiać poprzez kogoś. Nie lubią konfrontacji, nie używają słowa „nie”, mówią „tak”, nawet gdy myślą „nie”. W takich przypadkach spędzamy o wiele więcej czasu, spotykając się ze stronami konfliktu osobno.

WŻ: A jakie ma Pani spostrzeżenia z pracy w Polsce?

SW: Amerykanie zaczynają od wszystkiego, co pozytywne. Często wydaje się to wręcz naiwne czy nieszczere, zastanawiamy się, co się pod tym kryje. W Polsce osoby, z którymi pracowałam, najpierw chciały rozmawiać o swoich wątpliwościach, a dopiero później o pozytywnych aspektach. Nauczyłam się wtedy, że nie trzeba zawsze zaczynać od rzeczy dobrych, często warto zacząć od wątpliwości, obaw, sprzeczności, aby dojść do porozumienia. Nazwałabym Polaków pesymistycznymi optymistami.

WŻ: Konflikt to walka i obie strony chcą się w niej czuć zwycięzcami. Jak Pani sobie z tym radzi?

SW: Chcę, żeby obie strony miały poczucie, że zwyciężyły. Jeśli obie strony twierdzą, że chcą wyjść z konfliktu zwycięsko, pytam, jak sobie to zwycięstwo wyobrażają, w jaki sposób chcą pomóc drugiej stronie w osiągnięciu wygranej, co są gotowi dać za własną wygraną i czego chcą w zamian. Każda strona może wyjść z konfliktu usatysfakcjonowana. Mogą przejść od walki do współpracy.

Dziękuję za rozmowę.

Susan T. Wildau jest związana z CDR Associates. Ma 30-letnie doświadczenie w dziedzinie zarządzania konfliktami. Jest międzynarodowej sławy mediatorem, projektantem systemów rozwiązywania konfliktów oraz trenerem zarządzania konfliktami. Doradzała organizacjom w ponad trzydziestu krajach na świecie (m.in. United Nations, International Finance Corporation, U.S. Agency for International Development, LEAD International, Mercy Corps, United Airlines, U.S. Bureau of Reclamation, Levi Strauss & Co., U.S. Department of the Treasury, Supreme Court of Ohio).

Specjalizuje się w mediacjach w wielostronnych konfliktach organizacyjnych, sporach w dziedzinie zarządzania kadrami, konfliktach społecznych oraz dotyczących środowiska naturalnego. Posiada bogate doświadczenie w pracy z grupami zróżnicowanymi etnicznie, kulturowo, zawodowo oraz organizacyjnie. W latach 90. CDR Associates uczestniczyło w przemianach społecznych wspierających budowę systemu demokratycznego Polsce, Susan Wildau współpracowała wtedy z Ministerstwem Środowiska, Ministerstwem Edukacji Narodowej, Uniwersytetem Warszawskim i NSZZ Solidarność. Polskim partnerem CDR jest Markert Mediacje.