Zamknięcie miesiąca jest chyba najbardziej rutynowym obowiązkiem działów finansowo-księgowych. Co różni dobry proces zamknięcia miesiąca od złego?

Zwykle jest to czas jego trwania. Zamykanie miesiąca na cele raportowania finansowego i zarządczego powinno następować szybko po zakończeniu danego okresu. Nie powinno zajmować więcej niż trzy dni robocze, nawet w bardzo dużych organizacjach. W tym okresie bowiem dział finansowy nie kreuje wartości dodanej. Wartość dodana powstaje dopiero dzięki wykorzystaniu zaksięgowanych liczb w analizach, raportach i ich interpretacji. Przy czym przez zamknięcie miesiąca rozumiemy zaksięgowanie wszystkich operacji gospodarczych, czyli ustalenie wyniku finansowego i stanu pozycji bilansowych.

Niestety, wciąż są spółki, także duże, w których zamyka się księgi w terminach wyznaczonych ustawą CIT, czyli 20. kalendarzowego dnia kolejnego miesiąca. Jest to test na nowoczesność działu finansów. Jeśli CIT wyznacza harmonogram zamykania ksiąg i raportowania, można śmiało zacząć rozglądać się za nowym szefem działu finansowego.

Dlaczego tak istotne jest szybkie zamykanie miesiąca? Odpowiedź jest trywialnie prosta: aby jak najszybciej dostarczyć informacje o wynikach finansowych właścicielowi oraz menedżmentowi spółki, żeby mogli szybko reagować na negatywne zdarzenia i wykorzystywać pozytywne trendy. Zamknięcie ksiąg 20. oznacza, że szczegółowa informacja finansowa jest dostępna z ponaddwudziestodniowym opóźnieniem. Tymczasem szybkie zamknięcie sprawia, że w pierwszym tygodniu wszyscy znają wyniki poprzedniego okresu, mogą je omówić, a potem skupić się na rezultatach bieżącego miesiąca.

Gdzie jest bariera, która powoduje, że wciąż wiele firm zamyka miesiąc ok.20.? Nie jest nią technologia. Nie ma systemu finansowo-księgowego, który by nie pozwalał na zaksięgowanie accruali. Nie są nią podatki. Przepisy umożliwiają szybkie zamykanie ksiąg poprzez księgowanie accruali. Oczywiście, szybkie zamykanie ksiąg oznacza, że część kosztów wrzucamy w KUP z miesięcznym opóźnieniem, ale zwykle koszt finansowania tego przesunięcia nie jest tak istotny w porównaniu z korzyściami z szybkiego dostępu menedżmentu do wyników finansowych. Bariera tkwi w wieloletnich przyzwyczajeniach pracowników działów finansowych oraz w braku doświadczenia w nowoczesnym zarządzaniu finansami.

Dla wielu księgowych przychodem i kosztem jest wciąż tylko zaksięgowana faktura. Boją się pojęcia „accrual” (doszacowanie, rezerwa), obawiają się odchylenia rzeczywistych kwot z faktur od accruali, a także tłumaczenia kolejnych różnic między wynikiem księgowym i podatkowym w przypadku kontroli skarbowej. Lub też po prostu boją się zmiany. Szczególnie, że zmiana dotyczy czegoś, co robili przez wiele lat, ich spółka w tym czasie nie upadła, więc po co ją wprowadzać. I to jest jedyny problem. Jeśli jednak wykażemy odpowiednią determinację oraz przeszkolimy dział księgowy i biznes z nowoczesnego, szybkiego procesu zamykania, a także udowodnimy, jakie są z tego korzyści, wdrożenie procesu nie będzie trudne.

Tyle ogółem, a jak może wyglądać sam proces szybkiego zamknięcia miesiąca?

1. Po pierwsze należy doprowadzić do sytuacji, w której już na samym początku procesu, czyli w 1. dniu roboczym miesiąca, mamy jak najwięcej zaksięgowanych dokumentów dotyczących poprzedniego okresu. Przed rozpoczęciem właściwego zamknięcia należy zaksięgować wynagrodzenia, amortyzację, wydania magazynowe. Trzeba rozliczyć RMC. Należy też dopilnować, aby pracownicy rozliczyli wydatki gotówkowe i delegacje, a także by nie przetrzymywali faktur w szufladach. Ten proces edukacyjny trochę trwa, ale im więcej zaksięgujemy, tym mniej księgowań accruali. Bardzo pomocny jest tu elektroniczny workflow, ale i bez niego można sobie poradzić. Ważne, by do działu księgowości sprawnie spływały dokumenty OT i LT. W przeciwnym razie zaksięgowana amortyzacja może być nieprawidłowa.

2. W kolejnym kroku należy ustalić moment, w którym księgowość przestaje księgować zwykłe faktury sprzedażowe i kosztowe. Od tego momentu możemy zacząć sprawdzanie, co już zaksięgowano, a czego brakuje. Jeśli tego nie zrobimy, znajdziemy się w sytuacji, kiedy część osób szacuje accruale, a księgowość wciąż księguje faktury, przez co możemy mieć częściowo zdublowane koszty lub przychody.

3. Po zaprzestaniu księgowania faktur pracownicy działu finansowego „zrzucają” z systemu FK wszystkie zaksięgowane dokumenty i z pracownikami działów merytorycznych ustalają, jakie accruale należy jeszcze doksięgować, by przychody i koszty obejmowały wszystkie usługi, towary oraz materiały sprzedane i zakupione w danym okresie (jak również zużyte, bo interesują nas koszty). Z reguły część accruali jest powtarzalna, np. czynsz, koszty telekomunikacji, i tu nie ma problemu, aby dział finansowy nie angażował czasu działów biznesowych. W przypadku ustalenia poprawnej wysokości kosztów marketingu konieczne jest zaangażowanie wyznaczonych pracowników działu promocji. Podobnie jest z przychodami – pracownik działu finansowego sam nie ustali ich poprawnej wysokości, a w wielu biznesach, szczególnie usługowych, wystawienie faktury nie zawsze równa się uzyskaniu przychodu w rozumieniu księgowym.

4. To, co ważne i powoduje czasem opór pracowników przed zmianą

– księgując accruale, pamiętamy nie tylko o koncie księgi głównej, ale też o obiekcie kontrolingowym – czy to miejscu powstawania kosztów w przypadku kosztu, czy produkcie i kliencie w przypadku przychodu. Oznacza to, że np. accrual na koszty telefonów komórkowych musi być rozpisany na wszystkie MPK, których dotyczy.

5. Po zebraniu informacji o przychodach i kosztach operacyjnych, które jeszcze nie są zaksięgowane, i rozpisaniu ich na obiekty kontrolingowe w arkuszu kalkulacyjnym, należy dokonać dekretacji. Z uwagi na dekretację kontrolingową możemy mieć nawet kilkaset pozycji do zaksięgowania. Z pomocą przychodzi prosta technologia. Zamiast męczyć się z dużą liczbą księgowań, dokonujemy dekretacji poprzez jeden plik wsadowy. Umożliwiają to chyba wszystkie nowoczesne systemy finansowo-księgowe.

6. Do działu finansowego należy jeszcze wiekowanie należności i księgowanie odpisów aktualizujących. Podobnie z przychodami i kosztami finansowymi, w których gotówka często przepływa w kolejnych okresach księgowych. Należy też zaksięgować wszystkie rozrachunki publiczno-prawne i podatek odroczony.

Punkty 2, 3 i 4 są zwykle wykonywane przez dział kontrolingu. Punkt 6 przez dział księgowości, często przy współpracy z działem skarbu.

Przechodząc na szybkie zamykanie miesiąca, należy:

1. Pokazać pracownikom działu finansowego korzyści i brak dodatkowej pracy.

2. Pokazać menedżmentowi wysokiego i średniego szczebla zalety szybkiego procesu.

3. Edukować biznes, który w takim zamknięciu musi uczestniczyć, szczególnie przy szacowaniu accruali. Im także trzeba pokazać, że w zamian mają szybką informację o swoich wynikach.

Taki szybki proces zamykania miesiąca nie jest trudny ani bardziej czasochłonny niż zamykanie 20. W tym drugim przypadku dział finansowy i tak będzie wcześniej dostawał zapytania o szacunkowy poziom wyniku finansowego, co skończy się liczeniem w arkuszu kalkulacyjnym. Może też być tak, że spółka należy do koncernu międzynarodowego i sporo przed 20. musi wysłać swoje wyniki do centrali. Wtedy wynik składa się w arkuszu kalkulacyjnym, zamiast porządnie wszystko zaksięgować w systemie FK. Nie dość, że jest to czasochłonne, to spółka będzie miała dwa wyniki finansowe: jeden zaraportowany centrali a drugi w systemie FK, co zawsze kończy się dziwnymi korektami w kolejnych okresach.

Po pół roku pracy z nowoczesnym zamykaniem miesiąca nikt nie będzie chciał wrócić do poprzedniej procedury. A jeśli taki malkontent się zdarzy, należy się poważnie zastanowić, czy pracuje na właściwym miejscu.

Zamknięcie miesiąca w księgach rozpoczyna kolejny proces: raportowania finansowego i korporacyjnego do właściciela i menedżmentu spółki.

Autor jest kontrolerem finansowym, Grupa Media Regionalne.