Wiedza w centrum korporacji

Zmiana danych na informacje użyteczne w firmie to zadanie trudne, skomplikowane, ale niezbędne do osiągnięcia sukcesu we współczesnym biznesie. Informacje coraz częściej uznawane są za kluczowy element strategiczny.

Zmiana danych na informacje użyteczne w firmie to zadanie trudne, skomplikowane, ale niezbędne do osiągnięcia sukcesu we współczesnym biznesie. Informacje coraz częściej uznawane są za kluczowy element strategiczny.

Jakość danych w firmach na ogół jest fatalna. W najlepszym wypadku jest wystarczająca do działań operacyjnych. Jeśli procesy mają stać się bardziej wydajne, musimy najpierw te dane wyczyścić.Jakość danych w firmach na ogół jest fatalna. W najlepszym wypadku jest wystarczająca do działań operacyjnych. Jeśli procesy mają stać się bardziej wydajne, musimy najpierw te dane wyczyścić.Korporacje na ogół ignorują rolę danych. Jeśli firma nie dba o wysoką jakość danych i metadanych, pobiera dane ze wszystkich możliwych baz z całej firmy, powstaje totalny chaos - stwierdza Michael Borges, prezes firmy konsultingowej Platon, w rozmowie z Wandą Żółcińską.

Zobacz również:



CIO: Platon to firma konsultingowa, zajmująca się szeroko rozumianym zarządzaniem informacjami (Information Management - IM). Jakie są największe wyzwania w misji wprowadzania do firm rozwiązań związanych z IM czy też zarządzaniem wiedzą (Knowledge Management)?

Michael Borges: Największe wyzwanie to, mówiąc w skrócie, polityka firm. Poszczególne działy w korporacjach, takie jak dział finansów, marketingu, IT, w pewnym sensie rywalizują ze sobą. Mają własne plany i starają się je realizować. Wszystko to związane jest ze współczesnym modelem zarządzania, w którym liczą się głównie krótkoterminowe wyniki. Zarządzanie wiedzą czy informacją wymaga innych warunków, nie pasuje do silosowego sposobu myślenia. Musi działać w całej organizacji - dopiero wtedy informacje mają prawdziwą wartość. Polityka wewnętrzna firm to nasze największe wyzwanie.

Na ile ważna jest jakość danych?

- Jakość danych w firmach na ogół jest fatalna. W najlepszym wypadku jest wystarczająca do działań operacyjnych. Jeśli chcemy zacząć używać informacji w różnych aplikacjach, aby usprawnić zarządzanie, jeśli procesy mają stać się bardziej wydajne, musimy najpierw wyczyścić dane. Nie można zaakceptować ich niedoskonałości. Dla naszych klientów to jedno z największych wyzwań, choć na ogół starają się jak najdłużej nie zauważać tego problemu. Dla nas to jednocześnie szansa i zagrożenie. Jeśli klienci w ogóle nie chcą zajmować się tym zagadnieniem, trudniej nam będzie odnieść sukces.

Cztery lata temu zorganizowaliśmy w Danii pierwsze seminarium dotyczące jakości danych. Nikt wcześniej o tym nie dyskutował. Była to nowość. Podczas tegorocznej konferencji był to już szeroko omawiany temat, stało się jasne, że to bardzo istotne zagadnienie.

Załóżmy, że udało nam się już uzyskać dane odpowiedniej jakości, co dalej?

- Kolejnym krokiem jest zmiana danych w informacje. Gdy dane mają odpowiednią jakość, są dostępne, ich przetwarzanie staje się łatwe. Technologia już to umożliwia, stała się dostatecznie rozwinięta, przestała być problemem. Największą przeszkodą są problemy z wykonaniem, polityką, kompetencjami i ich brakiem oraz strategią. Tymczasem wcale nie jest najważniejsze, jakiego dostawcę rozwiązania firma wybierze, ważne jest określenie własnego celu biznesowego, tego, co firma chce osiągnąć. Trzeba sobie odpowiedzieć na pytania: w jaki sposób zyskamy odpowiednie kompetencje? w jaki sposób zbudujemy odpowiednią architekturę? Gdy już znamy odpowiedzi na te pytania, możemy się zastanowić nad wyborem dostawcy.

Kto w organizacji powinien zajmować się zarządzaniem informacją?

- To pytanie coraz częściej jest przedmiotem burzliwych dyskusji: w którym miejscu organizacji powinno znajdować się zarządzanie informacją? kto powinien być właścicielem procesu? Czasem podjęcie tej politycznej decyzji zajmuje firmie nawet kilkanaście miesięcy. Nie ma prostej recepty, każda organizacja powinna ustalić to indywidualnie. Z doświadczeń choćby prelegentów na naszej konferencji wynika, że najistotniejszy jest obszar pomiędzy CFO a CIO.

Czy firmy zdają sobie sprawę z faktu, że IM jest tak ważne, czy uważają informacje za strategiczne aktywa?

- Już teraz w większości dużych firm znajdują się ludzie, którzy rozumieją, że jest to bardzo ważne zagadnienie. Jednak na poziomie "C", w tym także wśród prezesów, ta świadomość nie zawsze jest wystarczająca. Ludzie koncentrują się na aplikacjach, na zarządzaniu procesami biznesowymi - to jest dominujące podejście.

Korporacje na ogół ignorują rolę danych. Jeśli firma nie dba o wysoką jakość danych i metadanych, pobiera dane ze wszystkich możliwych baz z całej firmy, powstaje totalny chaos. Uważam, że menedżerowie firm w niedostatecznym stopniu uświadamiają sobie ważność informacji. Na szczęście z każdym rokiem ta świadomość wzrasta.

W większości firm pracują osoby zajmujące się Business Intelligence, które doskonale rozumieją, jak ważne są informacje. To już dobry początek dla sformułowania szerszej strategii zarządzania informacją. Trzeba sobie odpowiedzieć na pytania: w jaki sposób pozyskać wysokiej jakości dane ze wszystkich rodzajów aplikacji działających w firmie? w jaki sposób upewnić się, że informacje są dostępne nie tylko w raportach dla menedżerów, ale w całej organizacji, w miejscach, w których są potrzebne?

Platon właśnie rozpoczyna działalność w Polsce. Dlaczego firma zdecydowała się na wejście na polski rynek?

- Muszę najpierw opowiedzieć w skrócie o naszej strategii. Zaczęliśmy działać w 1999 r. w Danii, mamy tam na koncie wiele sukcesów, ale to stosunkowo niewielki rynek. Jest tam nadal potencjał, jest sporo do zrobienia, ale ponieważ chcemy rozwijać naszą działalność w globalnej branży zarządzania wiedzą, musimy także dokonać geograficznej ekspansji. Zaczęliśmy o tym myśleć ponad cztery lata temu, z wizją zajęcia pozycji światowego lidera. Weszliśmy na rynek norweski, ale nie odnieśliśmy tam spektakularnego sukcesu. To była cenna lekcja, zrozumieliśmy, że jeśli chcemy stać się międzynarodową firmą, musimy pamiętać o różnicach kulturowych w poszczególnych krajach. Stworzyliśmy nową strategię. Postanowiliśmy oprzeć się na lokalnych zasobach poszczególnych krajów, otwierając tam firmy posiadające dużą niezależność, z miejscowymi pracownikami. Naturalne było rozpoczęcie od krajów nordyckich: Islandia, Finlandia, Szwecja, Norwegia. Później postanowiliśmy ekspansję pójść jeszcze dalej - tak powstał nasz oddział w Melbourne. Potrzebna nam także obecność na ważnych rozwijających się rynkach. Polskę wybraliśmy dlatego, że znaleźliśmy tu odpowiednich ludzi, a rynek ma ogromny potencjał. Możemy polskim firmom zaoferować metody zarządzania wiedzą, w których kraje nordyckie tradycyjnie są liderem.

Strategia Platona wpisuje się w trend zwany Blue Ocean Strategy - firma nie konkuruje bezpośrednio z innymi, ale stara się znaleźć własne miejsce na rynku dzięki swojej wyjątkowości. Jakie są wyróżniki Platona?

- Wielkie firmy konsultingowe, takie jak Accenture, Cap Gemini czy Deloitte, to jeden rodzaj konkurentów. Druga grupa konkurentów to działy konsultingowe firm dostarczających oprogramowanie. Wszystkie rynki są zdominowane przez konsultantów związanych z producentami. Nie sądzę, żeby to akurat było najlepsze dla konsumentów. Technologia to oczywiście ważny element w działaniu przedsiębiorstwa, ale to tylko narzędzie. Nie jest to cel sam w sobie. Aby odnieść sukces, trzeba posiadać także inne elementy. Jeśli firma koncentruje się tylko na sprzedaży oprogramowania, zapomina o prawdziwych potrzebach firmy klienta. Ponieważ jesteśmy małą firmą, musimy znaleźć cechy, które nas wyróżniają. Jedna z nich to niezależność od dostawców. Chcemy być zaufanym, wiarygodnym doradcą, który poprzez swoją niezależność od dostawców jest absolutnie obiektywny i może sobie pozwolić na to, by zawsze najważniejszy był cel klienta. Nie próbujemy być też "wszystkim dla wszystkich". Jesteśmy skoncentrowani na zarządzaniu wiedzą, zajmujemy się informacją rozumianą jako ważny element strategiczny.

Z czasem być może poszerzymy nasz obszar zainteresowań. W tej chwili zajmujemy się informacjami ustrukturyzowanymi, w przyszłości rozszerzymy działalność także na informacje nieustrukturyzowane. Powoli kierujemy się w tę stronę. Wydajemy ponad 10% naszych przychodów na badania i rozwój. To bardzo duży odsetek jak na firmę konsultingową.

Jaka jest wartość dzielenia się wiedzą?

- W dziedzinie zarządzania informacją ważne jest nie tylko samo posiadanie rozwiązania, ale także sposób, w jaki się je wykorzystuje. Dlatego udostępniamy naszym klientom metodologię, którą rozwijamy także na własny użytek.

Dlaczego wierzymy w dzielenie się wiedzą? To rynek wschodzący, na którym istnieje ogromny potencjał - moim zdaniem w tej chwili w firmach wykorzystywany najwyżej w 20%. Żyjemy w erze informacji, więc ten odsetek będzie rósł. Jedyny sposób na nasz sukces to sukces naszych klientów.

Dziękuję za rozmowę.

Siedem grzechów głównych zarządzania informacją, według Michaela Borgesa
1. Czekanie na cudowne panaceum

Czekanie na ostateczne rozwiązanie, które nagle pojawi się znikąd - TO SIĘ NIE STANIE. Potrzeba istnieje tu i teraz, a wyzwanie będzie z czasem coraz większe. Nikt nie dostarczy "killer application", która naprawi wszystkie problemy, tak po prostu.

2. Apetyt większy niż możliwości

Skoncentruj się! Pamiętaj, że istnieją synergie, które można wykorzystać dzięki Business Intelligence. 80% danych w przeciętnej firmie to dane nieustrukturyzowane.

3. Koncentracja na technologii

Strategia to nie wybór między Microsoftem a SAS, jednak nadal 9 na 10 firm właśnie tak to pojęcie rozumie. Ważne jest, aby nie tracić z oczu celu biznesowego i otworzyć się na szeroką wiedzę w całej korporacji.

4. Dopuszczenie do próżni procesowej

Potrzebna jest strategia transformacji, aby przejść z miejsca, w którym się znajdujesz, do miejsca, w którym chcesz się znaleźć. Jednak to nie wystarczy do zdefiniowania celów - trzeba znaleźć sposób, w jaki można się tam dostać. Business Intelligence nigdy się nie kończy, danych przybywa, pojawiają się zmiany, BI trzeba dostosowywać do całości biznesu.

5. Ignorowanie wykonania etapu wdrożenia

"Wizja bez wykonania to sen na jawie" - powiedział kiedyś Bill Gates. Trzeba działać, myślenie, zastanawianie się nie wystarczają. Potrzebna jest strategia, ale należy ją wprowadzić w życie.

6. Nikt nie jest odpowiedzialny

Za procesy muszą być odpowiedzialne konkretne osoby, ponieważ firma powinna działać w sposób spójny, a to nie jest łatwe. W twojej firmie prawdopodobnie krąży mnóstwo opinii o tym, co jest dla was dobre i co nie jest dobre i pojawia się mnóstwo pomysłów na odpowiedni sposób działania. Trzeba wyznaczyć jedną odpowiedzialną osobę - to jest sposób na zrobienie kroku naprzód. Formalne uprawnienia powinny iść w parze z tą odpowiedzialnością.

7. Zrobienie z informacji "samoistnego bytu".

Informacja sama w sobie nigdy nie wystarcza. Aby stanowiła wartość, trzeba poddać ją odpowiednim procesom i używać jej wtedy, gdy jest potrzebna. Trzeba zrozumieć, w jaki sposób informacja jest używana i jakie są priorytety pracowników w jej wykorzystywaniu.