Jest jednym z najlepiej zarabiających prezesów na świecie. Skoncentrowany na liczbach, faktach, miernikach, zapomina o ludziach i słynie z autokratycznego stylu zarządzania.

Robert Nardelli, dziś 60-letni, karierę zaczynał w General Electric w 1971 r. jako inżynier w dziale produkcji. Miał wykształcenie techniczne, które zdobył w Western Illinois University w Macomb, ale przygotował się także do kariery menedżerskiej - ukończył i MBA w University of Louisville. Od 1988 do 1991 r. zarządzał oddziałem wytwarzania sprzętu budowlanego w dziale GE - JI Case, które stało się później częścią Tenneco. W 1995 r. awansował na stanowisko prezesa GE Power Systems, otrzymał także tytuł wiceprezesa GE.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Walka o sukcesję GE

Często nazywano go w GE Little Jack, ze względu na osobę jego mentora - Jacka Welcha. Nardelli liczył na to, że zajmie stanowisko prezesa w GE, gdy Jack Welch odejdzie na emeryturę. Konkurował przez kilka lat z Jamesem McNerneyem i Jeffem Immeltem.

Po wielu etapach tego specyficznego konkursu, Jack Welch wybrał na swojego następcę Jeffa Immelta, twierdząc, że ma wewnętrzne przekonanie, iż jest to właściwa osoba. Podkreślał jednak, że Nardelli zawsze będzie bardzo agresywny w określaniu, co można zrobić i w jaki sposób można zrobić to lepiej. To właśnie dzięki temu rysowi charakteru udało mu się zajść tak wysoko w GE.

Nardelli bardzo długo miał pretensję do Welcha i próbował udowodnić, że Neutronowy Jack się pomylił i to on powinien był zostać szefem GE. Plan Welcha od początku zakładał, że osoby, które odpadną w walce o sukcesję, odejdą z firmy. Nardelli czekał na nową propozycję pracy przez kwadrans. W radzie nadzorczej GE zasiadał wtedy Ken Langone, który zaproponował Nardelliemu stanowisko prezesa Home Depot.

Nardelli uważany był wówczas za jednego z najbardziej utalentowanych menedżerów w USA i druga co do wielkości amerykańska sieć sprzedaży detalicznej nie posiadała się ze szczęścia, gdy udało się go pozyskać.

Porządki w Home Depot

Nardelli nie miał wcześniej doświadczenia w branży handlu detalicznego. W GE stosowano strategię Six Sigma i Nardelli zaimplementował ją także w swojej nowej firmie. Home Depot słynął dotąd ze swoich zdecentralizowanych struktur zarządzania, z panującego ducha swobody, przedsiębiorczości i zachęcania pracowników do kreatywnego myślenia. Szefowie poszczególnych oddziałów byli autonomiczni. Nardelli zaczął to zmieniać i nie zyskało mu to sympatii współpracowników.

Przychody wzrosły z 45,7 mld USD w 2000 r. do 81,5 mld USD w 2005 r., a zyski odpowiednio z 2,6 mld USD do 5,8 mld USD. Był to wzrost wolniejszy niż w epoce przed Nardellim - w latach 1979 - 2001 firma co cztery lata podwajała swoje rozmiary.

Obserwatorzy spoza Home Depot twierdzą, że Nardelli osiągnął wyznaczone cele i jego wpływ na wyniki firmy był pozytywny, jednak styl zarządzania był nie do zaakceptowania na dłuższą metę. Niektórzy analitycy określali go nawet jako "nawiedzonego prezesa" i byli zaniepokojeni jego obecnością w spółce. Miał także zwyczaj rozniecania konfliktów wśród pracowników firmy.

Zainwestował niemal miliard USD w nowe technologie, m.in. usprawniające zarządzanie magazynami i dostawami, które tworzyły niezliczoną ilość danych. Chciał mierzyć niemal wszystko w firmie i skrupulatnie rozliczać menedżerów liniowych z ich wyników. Dla pracowników przyzwyczajonych do luźnego stylu zarządzania praktykowanego przez założycieli firmy - Bernarda Marcusa i Arthura Blanka - był to szok. Nardelli uważał, że wszyscy w firmie powinni być tacy jak on, co oczywiście było poglądem nierealistycznym. Zawsze usiłował pokazać, że jest najlepszy, sprawdzać się na kolejnych polach, co prowadziło w końcu nawet do autodestrukcji.

Obrażeni akcjonariusze

Słynne i anegdotyczne byo jego zachowanie podczas dorocznego spotkania z udziałowcami spółki, w maju 2006 r. Nardelli był jedynym członkiem zarządu, który pojawił się na zgromadzeniu (choć do tej pory zarząd zawsze stawiał się w komplecie), ograniczył komentarze udziałowców łącznie do 30 minut i zignorował trudne pytania. Wywołało to oczywiście ostrą reakcję największych i najaktywniejszych akcjonariuszy. Ralph Whitworth's Relational Investors, posiadacz 0,6% udziałów w Home Depot, zażądał zwołania kolejnego spotkania i ustanowienia na nim dwóch nowych członków zarządu. Przez wiele miesięcy Nardelli usiłował przeprosić za swoje wyjątkowo aroganckie zachowanie, ale bez skutku - jego przeprosiny nie były zresztą zbyt szczere. "Wypróbowywaliśmy nowy format, ale okazał się nieskuteczny" - tłumaczył brak obecności zarządu podczas zgromadzenia wspólników.

Nieprzyjazne fakty

Mimo słabszych od oczekiwanych wyników, sam Nardelli w ciągu pierwszych pięciu lat zarobił 124 mln USD (nie wliczając opcji na akcje). Ocenia się, że łączne zarobki przez 6 lat wyniosły 360 mln USD. Teraz nazwisko Nardelli pojawia się niemal zawsze podczas dyskusji na temat zbyt wysokich wynagrodzeń amerykańskich prezesów.

Rok 2006 był dla Home Depot wyjątkowo trudny. Jeszcze w marcu cena akcji wynosiła 43,96 USD, a w lipcu już tylko 32,85 USD. Pojawiły się pogłoski o możliwym przejęciu firmy przez fundusz private equity.

Na koniec roku 2006 zyski netto spadły o ponad 3% w porównaniu z rokiem 2005. Jednak Nardelli nie tracił nadziei i przekonywał udziałowców, że nie jest to aż tak zła sytuacja i można ją postrzegać z różnych punktów widzenia: "Niepewność sytuacji gospodarczej wywiera ogromny nacisk na wydatki konsumentów, jednak jesteśmy przekonani o naszej możliwości kontrolowania wydatków operacyjnych, wprowadzeniu dużych innowacyjnych programów sprzedaży i obsługi klienta i otwarcia 200 nowych sklepów w najbliższym roku".

Rozmowy z radą nadzorczą toczyły się przez wiele miesięcy. W ich rezultacie Nardelli przestał pełnić funkcję prezesa Home Depot 2 stycznia 2007 r., w oświadczeniu rada nadzorcza napisała, że decyzja została podjęta "za obopólną zgodą".

Zmiana warty

Jego następcą został Frank Blake. Gdy na początku stycznia 2007 r. została ogłoszona decyzja o mianowaniu go na stanowisku CEO, inwestorzy przecierali ze zdumienia oczy. Jest to prawnik bez doświadczenia w zarządzaniu firmą. Jednak miał na trwałe zastąpić Nardelliego. W ich biografiach jest zresztą kilka podobieństw - obaj pracowali w GE, obaj zdobyli tam doświadczenie w budowaniu strategii firmy, ale obydwu brakowało obycia z branżą handlu detalicznego.