Dyrektor finansowy na rynku elektroenergetycznym

Rola dyrektora finansowego zmienia się dużo szybciej niż otoczenie gospodarcze, w którym pracuje. W sektorze elektroenergetycznym jest to tym bardziej widoczne.

Rola dyrektora finansowego zmienia się dużo szybciej niż otoczenie gospodarcze, w którym pracuje. W sektorze elektroenergetycznym jest to tym bardziej widoczne.

Rynek finansowy oczekuje dzisiaj od spółek energetycznych tego samego co od spółek z innych sektorów. Tymczasem zarządzanie finansami w większości firm energetycznych do niedawna można było porównać do folkloru.

Zobacz również:



Bardzo często dyrektor finansowy był odpowiednikiem głównego księgowego. Oczekiwano od niego przede wszystkim wypełniania wymogów podatkowych i umiejętności przygotowania rocznego sprawozdania finansowego. Ostatnie piętnastolecie było dla tego zawodu okrutne.

Optymalizacja procesów wspomagających

Wykres 1. Podstawowe role dyrektora finansowegoKliknij, aby powiększyćWykres 1. Podstawowe role dyrektora finansowegoŚwiatowe przedsiębiorstwa skupiły się na zwiększaniu efektywności procesów biznesowych. Analizie poddawano najważniejsze procesy operacyjne, takie jak: proces zamówień, produkcji czy sprzedaży. Podczas analizy procesów biznesowych, oprócz efektywności, pod uwagę brano także ryzyko i kwestie spełnienia wymogów regulacyjnych. Wiele wysiłków kierowanych było głównie troską o ograniczenie ryzyka biznesowego na różnych obszarach (wystarczy przypomnieć tzw. informatyczny problem roku 2000). Zarządzający spółkami w pewnym momencie uświadomili sobie, że do zwiększenia konkurencyjności nie wystarczają podejmowane do tej pory wysiłki. Dobre praktyki biznesowe szybko się rozprzestrzeniają i okazuje się, że po kilku latach procesy operacyjne największych spółek z danego sektora wyglądają podobnie. Należy zatem szukać efektywności gdzie indziej. Dziś przyszedł czas na optymalizację procesów wspomagających, a w tym restrukturyzację działu finansów.

Optymalizacja i zabezpieczenie procesów biznesowych nie jest jedynym czynnikiem nacisku na zwiększanie efektywności działu finansów. Całkiem niedawno wybuchła tzw. bańka internetowa. Zapewne wszyscy pamiętają także wielkie skandale finansowe, jakie przewinęły się przez kulę ziemską w pierwszych latach naszego stulecia (dotyczące np. spółek Enron, WorldCom czy Parmalat). Inwestorów trudniej dzisiaj zwieść optymistycznymi prognozami, które nie mają żadnych podstaw w otoczeniu gospodarczym.

Coraz dokładniej też przyglądają się sprawozdaniom finansowym spółek, w które zamierzają zainwestować. Już dziś nagłówki gazet donoszą o topniejących aktywach funduszy inwestycyjnych. Zaręczam, że jeśli ziszczą się złowieszcze prognozy o nadchodzącej światowej recesji gospodarczej, inwestorzy będą analizowali dane jeszcze dokładniej.

Skandale finansowe były jedną z głównych przyczyn wciąż zaostrzających się regulacji, dotyczących nie tylko sprawozdawczości finansowej (zmiany standardów rachunkowości, nałożenie dodatkowych wymogów na spółki publiczne), ale również sprawozdawczości w zakresie procesów biznesowych (SOX). Najczęściej realizowanie dodatkowych regulacji spadło właśnie na barki dyrektorów finansowych.

Jak sobie radzić z zagrożeniami?
Planujesz upublicznienie akcji własnej spółki? Upewnij się, że wiesz, jak uniknąć dziesięciu głównych obszarów ryzyka:



  1. Niewykonanie planuPlanowanie jest krytyczne. Spółki, które z sukcesem zadebiutowały na Giełdzie Papierów Wartościowych, poświęciły przeciętnie do dwóch lat na zbudowanie procesów oraz infrastruktury zarządczej, rekrutację kadry zarządzającej oraz utalentowanych doradców, a także rozwiązanie zawczasu kwestii finansowych i sprawozdawczych.


  2. Próba trafienia w odpowiedni moment na rynku publicznymZamiast szukać odpowiedniego momentu do upublicznienia akcji (IPO), spółki powinny skoncentrować się na wejściu na giełdę w momencie, gdy rzeczywiście są do tego gotowe. Dobrze przygotowana spółka, która zawczasu rozwiązała wszystkie niezbędne kwestie finansowe i sprawozdawcze, będzie w stanie zwiększać wartość własnych akcji w momencie, gdy rynek "zacznie rosnąć".


  3. Brak wsparcia ze strony kadry zarządzającejWyższa kadra zarządzająca musi mieć doświadczenie oraz posiadać wiedzę ekspercką na temat procesu upublicznienia akcji, a także być w stanie skutecznie zarządzać spółką publiczną nie tylko w trakcie tzw. road show, ale i po wprowadzeniu akcji do publicznego obrotu.


  4. Nieefektywnie działający ład korporacyjnyOdpowiednia infrastruktura zarządzania kwestiami prawnymi, finansowymi oraz ryzykiem w spółkach publicznych różni się istotnie od tej, która występuje w typowych spółkach prywatnych czy państwowych. Kandydat do upublicznienia akcji powinien wdrożyć zawczasu adekwatne rodzaje polityki i procedury, a także system kontroli wewnętrznej.


  5. Wybór niewłaściwych doradcówSpółka powinna zatrudnić wykwalifikowanych underwriterów, audytorów, prawników oraz innych doradców posiadających szerokie doświadczenie w projektach IPO, jak również szeroką wiedzę o branży, w której prowadzi działalność gospodarczą. Oni wspierają kadrę zarządzającą swoim doświadczeniem.


  6. Nieumiejętność zwabienia właściwych analityków giełdowychNowa spółka publiczna jest odpowiedzialna za stworzenie relacji z odpowiednią liczbą właściwych analityków, także po pierwszym upublicznieniu akcji na GPW. Spółka i jej kadra zarządzająca musi okazać się atrakcyjna podczas procesu IPO, dostępna dla analityków i terminowo odpowiadać na wszelkie zapytania i wątpliwości.


  7. Nieefektywna komunikacja w trakcie road showKomunikacja propozycji spółki dotyczącej budowy wartości jest kluczowa dla sukcesu road show. Zarząd spółki musi doskonale wiedzieć, w jaki sposób zakomunikować informacje finansowe i niefinansowe odpowiednim inwestorom i analitykom.


  8. Nieumiejętność zapewnienia sobie właściwych inwestorówSpółki prywatne i państwowe często nie doceniają "zalotów" inwestorów, występujących na rynkach publicznych. W celu stworzenia efektywnego systemu komunikacji spółka publiczna powinna opracować strategię zarządzania relacjami z inwestorami oraz sprawnie kierować wszelkimi informacjami wysyłanymi zarówno na rynek, jak i bezpośrednio do inwestorów.


  9. Utrata zainteresowania codziennymi operacjami gospodarczymiPrzygotowanie do upublicznienia akcji na giełdzie papierów wartościowych jest czasochłonnym procesem, wymagającym wielu wysiłków od personelu spółki. Ale chcąc osiągnąć sukces w dłuższym okresie, spółka powinna koncentrować się na codziennych operacjach i korzystnym wyróżnianiu się spośród innych podmiotów z branży.


  10. Nieumiejętność sprostania własnym obietnicomPo upublicznieniu akcji na giełdzie zaczyna się realne zarządzanie nową spółką publiczną. Spółki pozycjonują siebie długo przed procesem IPO. Liderzy rynkowi potrafią prezentować ponadprzeciętne wyniki finansowe, efektywnie komunikować rynkowi informacje niefinansowe, a IPO traktują jedynie jako część procesu osiągania pozycji lidera giełdowego.




Coraz więcej sprawozdawczości

Szybkość postępujących zmian jest zaskakująca. Nigdy do tej pory w tak krótkim czasie nie obserwowaliśmy równie szybkiego wzrostu gospodarczego państw. Rola Azji w dzisiejszym świecie gwałtownie wzrosła. To zarządzający finansami, na podstawie wnikliwych analiz, decydują dziś o zasadności outsourcowania poszczególnych procesów biznesowych do Chin czy Indii. Często muszą uczestniczyć w dość trudnych projektach typu shared service centre. Ale to nie wszystko. W ostatnich latach bardzo aktywne stały się fundusze typu venture capital, które dość bezwzględnie wymuszają zwiększanie efektywności gospodarowania, a tym samym poprawę wyników finansowych. Dyrektorzy finansowi spółek, których akcjonariuszami są VC, dobrze rozumieją, że wymogi formalnoprawne odnośnie sprawozdawczości są często dużo mniejsze niż oczekiwania w tej kwestii inwestorów venture capital.