Strategicznym celem Graal SA jest osiągnięcie pozycji lidera w Polsce, poprzez przejęcia innych podmiotów. Na giełdzie spółka zadebiutowała przed trzema laty. Przejęła osiem spółek, budując grupę kapitałową. O strategii ekspansji spółki "CEO" rozmawia z Bogusławem Kowalskim, prezesem zarządu Graal SA.

Spółka Graal w krótkim czasie przeprowadziła całą serię przejęć. Rozwój organiczny czy nieorganiczny okazał się najważniejszy dla spółkil?

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

- Do 2005 r. był to tylko rozwój organiczny, począwszy od takiego etapu cyklu życia, gdy była to firma jednoosobowa. Jest to rok graniczny w historii spółki, bo wówczas przeprowadziliśmy IPO. Wchodząc na warszawską giełdę, obiecaliśmy inwestorom przeprowadzenie przejęć - po to potrzebny był nam kapitał pozyskany z GPW. Giełdowy debiut dał więc początek całej serii przejęć. I to był największy impuls w rozwoju firmy. Jednak nie sposób na w miarę ustabilizowanym rynku i w pewnym sensie też hermetycznym rozwijać się tylko poprzez akwizycje innych firm.

W strukturze grupy kapitałowej Graala jest osiem spółek zależnych...

- I wszystkie znalazły się w tej grupie w konsekwencji przejęć. Pierwszą z przejętych firm była spółka z o.o. Polinord (producent konserw rybnych), która miała kilku właścicieli.

Jaki etap podejmowania decyzji o tran-sakcji M&A jest najtrudniejszy dla firmy przejmującej?

- Właściwa ocena standingu firmy, czyli dobre due diligence, i oczywiście negocjacje cenowe, Jednak nie ma skutecznych negocjacji cenowych bez dobrze przygotowanego due diligence. To newralgiczny i najbardziej niebezpieczny moment.

Czy proces due diligence różnił się przy przejmowaniu kolejnych spółek, czy raczej był nużąco podobny?

- Po pierwszym doświadczeniu wiedzieliśmy już, na co bardziej zwracać uwagę. Firmy zewnętrzne przygotowujące due diligence przedkładają obszerne raporty. Cenna staje się umiejętność rozumienia takiego dokumentu, aby jak największą uwagę koncentrować na opisywanych w nim zagrożeniach. Istotne jest pytanie o to, czy te zagrożenia można zrównoważyć potencjalnymi efektami synergii. Parametryzacja zagrożeń i możliwości to najcenniejsza wiedza, jaka wynika z due diligence. Jednak nie jest możliwe, żeby due diligence odkryło wszystko. W książkach biznesowych wspomina się, że 70% akwizycji jest nieudanych, więc ryzyko jest bardzo duże. Spółka Polinord miała duże możliwości produkcyjne, a nie miała rynku zbytu. Graal przed przeprowadzeniem przejęć był spółką przede wszystkim handlową, która miała rynek, a nie posiadała zdolności produkcyjnych. W przypadku tego przejęcia łatwo było znaleźć obszary synergii.

I udaje się Panu osiągnąć ów wymarzony efekt synergii? 2 + 2 = 5?

- Zawsze! Gdy przejmowaliśmy Polinord, spółka po półroczu miała stratę 1,5 mln zł, a po akwizycji jej roczny wynik to zysk 300 tys zł. Po kolejnym półroczu wzrósł do 1,8 mln zł. To był nasz wielki sukces. Teraz spółka ta zapewnia nam roczny zysk w granicach 3 mln zł, przy jej przychodach na poziomie 300 mln zł.W książkach biznesowych o due diligence napisano, że podczas takiego badania spółki czasem znajduje się perły, ale częściej ukryte pułapki. - Z jakiegoś powodu właściciel sprzedaje swą spółkę. Może to wynikać z tego, że się dorobił i zamierza się wycofać z biznesu. Chce spieniężyć majątek, by korzystać z dorobku swojego życia. Jednak rzadko tak jest. Najczęściej spółki są sprzedawane, bo ich właściciel uznał, że osiągnęły swój pułap rozwoju albo widzi zagrożenia, z którymi nie jest sobie w stanie poradzić, choćby dlatego, że brakuje mu kapitału.

Jak długo trwa due diligence, gdy przejmowane są niezbyt duże firmy?

- Od dwóch do trzech miesięcy.

Czy przy którymś z przejęć trafił Pan na perłę?

- Każda firma ma swoje silne i słabe strony. Raczej trzeba się strzec, żeby nie zapłacić za falsyfikaty pereł. Ja szukam takich firm, które można dopasować do struktury grupy kapitałowej i do naszej strategii rozwoju. Każda akwizycja miała swoją odmienną przyczynę. Nie przejmowaliśmy spółki, bo ktoś zaproponował wyjątkowo niską cenę. My nie kupujemy spółek, by je później sprzedać z zyskiem, po przeprowadzeniu restrukturyzacji. W naszej branży postępuje koncentracja, ale nadal jest dość dużo firm, którym warto się przyglądać.

Dla mnie najważniejszym wydarzeniem było przejęcie Polinordu, a więc pierwsza akwizycja. To było przekroczenie Rubikonu, bo po dokonaniu przejęcia ze spółki handlowej stawaliśmy się firmą produkcyjno-handlową. Musieliśmy wejść w niuanse produkcji, przestaliśmy zajmować się tylko naszym dotychczasowym core biznesem. Stąd moje nieco sentymentalne podejście do tej transakcji przejęcia.