Wartość akcji a innowacje

Współczesne podejście do nadzoru korporacyjnego przypomina nieco programy partii socjalistycznych. Jest skoncentrowane na dzieleniu, a nie na tworzeniu bogactwa.

Współczesne podejście do nadzoru korporacyjnego przypomina nieco programy partii socjalistycznych. Jest skoncentrowane na dzieleniu, a nie na tworzeniu bogactwa.

Rozwijająca się wraz z kapitałem akcyjnym teoria agencji, koncentrująca się na menedżerach organizujących zarządzanie w imieniu i w zastępstwie właścicieli kapitału, skierowała na wiele lat główne nurty dyskusji nadzoru korporacyjnego na zagadnienia formuły dystrybucji zysku oraz kontroli działalności agentów, aby nie dopuścić do decyzji mogących zaszkodzić akcjonariuszom Samo tworzenie rozwojowego kapitału korporacji zostało zastąpione tworzeniem wartości rynkowej akcji. W prezentowanej wypowiedzi próbuję argumentować, że współczesne rozumienie nadzoru korporacyjnego jest niewystarczająco przygotowane do pobudzania innowacji, innowacje zaś we współczesnej gospodarce są zasadniczym motorem do tworzenia konkurencyjnej pozycji, a tym samym do generowania premii rozwoju. Pytanie o to, w jaki sposób corporate governance najlepiej sprzyja ekonomicznym rezultatom, od dawna jest przedmiotem intensywnych debat ekonomistów. Przeprowadzono sporo badań nad porównaniem efektywności trzech modelowych systemów corporate governance: amerykańskiego, niemieckiego i japońskiego. Wnioski nie są konkluzywne, ale rozważania nad wadami i zaletami poszczególnych rozwiązań są ważną częścią poszukiwania sensownego modelu. Te zainteresowania wynikają z założenia o centralności korporacji dla tworzenia wyników gospodarki [M. O'Sullivan, 2000. s. 1].

Zobacz również:



Natomiast wyniki działania samych korporacji są w dużym stopniu uzależnione od ich decyzji o inwestycjach, zatrudnieniu i handlu, które są warunkowane głównymi decyzjami nadzoru korporacyjnego. Analizy ekonomiczne koncentrują się na alokacji zasobów i dotyczą tego, co, jak oraz dla kogo powinno być produkowane. Za tymi pytaniami stoi ogromna część tradycyjnej dla ekonomistów problematyki corporate governance. Dyskusja zaczyna się od zagadnienia wymiany. Wymiana wymaga określonej alokacji zasobów, ta zaś wymaga pewnego porządku governance, czyniącego tę alokację możliwą. Zasoby muszą być przede wszystkim mobilne, inaczej nie będzie szeroko pojętej płynności w gospodarce, a tym samym mechanizmu wyceny i tworzenia równowagi poprzez popyt i podaż. Wartości ekonomiczne są maksymalizowane poprzez zapewnienie najlepszego wykorzystania zasobów, a dzieje się to właśnie dzięki ich przepływom w te miejsca gospodarki, w których mogą być w danym czasie optymalnie zastosowane. Tym samym płynność obrotów ma zasadnicze znaczenie dla sprawności systemu rynkowego, co wyjaśnia zabiegi regulacyjne wokół obrotu papierami wartościowymi, demonopolizacji, przejęć czy fuzji przedsiębiorstw.

Następne pytania o porządek w gospodarce dotyczą alokacji zasobów. Jak powinna być ona dokonana? Kto powinien podejmować te decyzje? Jak motywować, aby były one dobre? W jaki sposób należy zdobywać potrzebne informacje i w jakim zakresie? Jak te oddzielne decyzje milionów aktorów - decydentów w gospodarce - mają być kontrolowane? Pytania do ekonomistów stanowią o sposobie rozumienia tych procesów przez ekonomię jako dyscyplinę akademicką. Niezależnie od tych dyskusji Mary O'Sullivan w książce "Contest for Corporate Control. Corporate Governance and Economic Performance in the United States and Germany" dowodzi, że akcent powinien być położony na zagadnienie innowacji. Najważniejszą perspektywą, z której należy oceniać nadzór korporacyjny, jest dynamika procesów innowacji pojawiająca się w ich wyniku. W przeciwieństwie do tego w literaturze przedmiotu dominują anglo-amerykańskie badania, które koncentrują się wokół teorii akcjonariuszy (shareholder theory) i dyskusji, z krytyką wnoszoną przez teorię interesariuszy (stakeholder theory). Ten spór lokuje się obok najważniejszej sprawy. Obie koncepcje mówią w istocie o tym samym: w jaki sposób należy dzielić pozostające korzyści (residual returns) oraz jak podejmować decyzje w tej sprawie [M. O'Sullivan, 2000, s. 3]. Są one skoncentrowane raczej na tym, jak dzielić te rezultaty oraz jak ten podział wpływa na ostateczne wyniki korporacji, niż na tym, jak te "residuals" są wytwarzane poprzez rozwój i wykorzystywanie zasobów korporacji. Innowacje są więc pomijane w analizach związków pomiędzy alokacją zasobów a wynikami ekonomicznymi.

Interesując się tworzeniem, a nie dystrybucją bogactwa, możemy zauważyć, że neoklasyczne założenia o naturze tworzenia bogactwa są trudne do utrzymania w dzisiejszych czasach. Aby doszło do generowania prawdziwych innowacji, które są obarczone ogromną niepewnością rezultatów i wymagają kooperacji wielu ludzi czy wręcz organizacji, musimy przyjąć inne założenia o procesach alokacji zasobów, co z kolei wymaga innych procesów governance. W przeciwieństwie do dominującego obecnie trendu procesy te, jak dowodzi M. O'Sullivan, muszą być oparte na wewnętrznej (menedżerskiej) kontroli, strategicznej orientacji organizacji oraz tolerancji dla długotrwałych zobowiązań finansowych.

Bardzo zbliżone do tego stanowiska są poglądy M. Portera i L. Thurowa [M. E. Porter, 1992a; L. C. Thurow, 1988]. Konkurencyjność korporacji zależy od inwestycji w innowacje, co z kolei wymaga tworzenia wyspecjalizowanej wewnętrznej wiedzy, a także czasu i zasobów finansowych. Realizacja potencjału rozwojowego korporacji jest więc uwarunkowana tymi czynnikami. W związku z tym menedżerowie potrzebują samodzielności i władzy nad alokacją zasobów. Jest to możliwe, jeśli mają oni dostęp do "cierpliwego kapitału", który umożliwi im inwestycje w produktywne innowacje.

Trzeba zauważyć, że sprawa formy i przedmiotu kontroli działań kadry kierowniczej nie jest jasno postawiona w pracach obrońców swobody kadry kierowniczej. Zwolennicy tego podejścia, żądając swobody dla menedżerów, nie mówią jednocześnie, jakie mechanizmy zapewnią produktywność kapitału i dyscyplinę w egzekwowaniu odpowiedzialności kadry kierowniczej. Tę sprawę właściwie stawia shareholders theory, ale z kolei nie wskazuje, w jaki sposób dobra zostaną wytworzone. Pewna forma konwergencji tych dwóch podejść daje szansę na uporządkowanie problematyki.

Jaka formuła nadzoru korporacyjnego jest zatem potrzebna dla tworzenia innowacji? To trudne pytanie. Odpowiedź, uwzględniająca samą istotę innowacji w biznesie, jest prawdopodobnie zupełnie nie do przyjęcia dla obecnej praktyki governance. Wymagałoby to spełnienia kilku warunków, w niewielkim stopniu dostępnych w dzisiejszej efektywnej kulturze przemysłowej Zachodu, takich jak:

  • "Cierpliwy kapitał", który nie czeka na szybkie zarobki. Taki charakter miał przez wiele lat kapitał japoński. Gdyby nie skumulowały się różnorodne problemy, które obserwowaliśmy w ostatnich latach i które świadczą o poważnej nieefektywności nadzoru korporacyjnego w Japonii, można by uznać tę formułę za bardzo korzystną. Część kapitału funduszy emerytalnych mogłaby być inwestowana w podobny sposób, gdyby nie wystąpiła kulturowa presja na maksymalne osiągnięcia w każdym przedziale czasu. W efekcie wydaje się, że będzie trudno ten warunek spełnić.
  • Dalej, finansowanie rozwoju oparte na długotrwałych zobowiązaniach w celu maksymalizowania wielkości kapitału, dostępnej do natychmiastowego wykorzystania na mnożenie innowacji. Japonia wydawała się rajem dla biznesu: tanie kredyty, cierpliwi inwestorzy, niemalże całkowity brak efektywnego rynku kontroli przedsiębiorstw, no i oczywiście ogromna innowacyjność. Trudno jednakże w pełni podziwiać oryginalność i jakość wielu innowacji japońskich, patrząc na problemy alokacyjne, które doprowadziły do kryzysu całego sektora bankowego. Ilość złych długów stawia pod znakiem zapytania nie tylko governance, ale także kwalifikacje japońskiej kadry kierowniczej.
  • Następną sprawą jest zagwarantowanie wewnętrznej kontroli menedżerskiej nad korporacją, kontroli, która zapewniłaby rozwojową i strategiczną alokację zasobów. Innowacje trzeba hodować jak rośliny, wynikają one bardziej z kultury korporacji, sposobu rekrutacji pracowników, wewnętrznych struktur władzy, obiegu informacji niż z samego poziomu technicznego wiedzy dostępnej na danym rynku. Wewnętrzna kontrola sprawowana przez menedżerów, sporadyczne "patrzenie im na ręce" przez inwestorów, którzy darzą ich cierpliwym zaufaniem, to niewątpliwie tworzenie kultury, przyzwalającej na eksperymenty i błędy, lecz tym samym dające możliwość powstawania prawdziwych, radykalnych innowacji. System anglo-amerykański nie rozpuszcza kadry kierowniczej. Oferuje jej niezwykle wysokie nagrody, ale też jest niecierpliwy w oczekiwaniu na wyniki. Potrzebuje raczej cudów niż organicznej "hodowli" innowacji.