Biznes w służbie zdrowia

W ciągu pięciu lat wartość spółki Magellan wzrosła dziesięciokrotnie. Na jej wprowadzeniu przed kilku miesiącami na GPW fundusz private equity zarobił ponad 13 mln USD.

W ciągu pięciu lat wartość spółki Magellan wzrosła dziesięciokrotnie. Na jej wprowadzeniu przed kilku miesiącami na GPW fundusz private equity zarobił ponad 13 mln USD.

Magellan to spółka z niszowego, ale bardzo dynamicznie rozwijającego się sektora niebankowych usług finansowych dla służby zdrowia. W firmę pięć lat temu zainwestował fundusz private equity Enterprise Investors. Gdy spółka zadebiutowała na GPW, fundusz uzyskał ze sprzedaży akcji 13,5 mln USD, dziesięciokrotnie pomnażając zainwestowany kapitał, i był to największy jak dotąd zwrot kapitału z pojedynczej inwestycji w historii EI. Dzięki IPO Magellan pozyskał 18,5 mln zł, które przeznaczy na wzrost wartości portfela kredytowego.

Zobacz również:



O rygorystycznym podejściu private equity do budowania wartości firmy, strategii spółki i skłonności szpitali do zadłużania się rozmawiam z Dariuszem Strojewskim, prezesem Magellan SA.

W jaki sposób fundusze private equity wybierają menedżera do spółki, którą przejmują? Jak Pan został prezesem Magellana?

- Dostałem ofertę od Enterprise Investors. EI zainwestował w spółkę Magellan w marcu 2003 r. W maju zostało zarejestrowane podniesienie kapitału, dzięki czemu ten fundusz private eguity stał się właścicielem 44% akcji. To się stało, gdy prezesem spółki był jej założyciel, Marek Błaszkowski. To on znalazł niszę rynkową, to on wymyślił pomysł na biznes dla Magellana, ale przyszedł czas, że zaczął wycofywać się z zarządzania spółką. Firma Enterprise Investors znalazła się w dyskomfortowej sytuacji: nie miała większościowych udziałów, brakowało lidera. Przed końcem 2004 r. EI jeszcze raz podniósł kapitał spółki, uzyskując w niej 51% udziałów, i rozpoczął poszukiwanie menedżera.

Spółka miała swoje silne i słabe strony. EI zdefiniował swoje oczekiwania. Poszukiwano osoby, która zniweluje słabe strony, zwłaszcza problemy z zewnętrznym finansowaniem rozwoju Magellana. Gdy przychodziłem do firmy, miała otwarty jeden kredyt na 1 mln zł, finansowała swój rozwój ze środków własnych i kredytów kupieckich; teraz Magellan ma finansowanie zewnętrzne na poziomie 100 mln zł.



Dlaczego dla Magellana porzucił Pan Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju?


- EBOiR był dla mnie ciekawym doświadczeniem, ale któregoś dnia na korytarzach Warsaw Financial Center spotkałem Verę Kocknovą, która przez wiele lat była szefem firmy headhunterskiej Russell Reynolds. Zapytała, czy pracuję w WFC. Gdy odpowiedziałem, że w EBOiR, zareagowała sugestią: pięć lat, nie dłużej! I coś w tym jest - zagrożenie, że pracując tam coraz dłużej, coraz bardziej myśli się w kategoriach urzędnika, a nie biznesmena. Gdy przedstawiciele EI zaprosili mnie na rozmowy, miałem za sobą już 4,5 roku pracy w EBOiR.

Co okazało się ważne dla EI w tych negocjacjach?

- To, że w EBOiR zajmowałem się inwestycjami typu private equity. Dla mnie nie mogło być zaskoczeniem, że takie fundusze oczekują konkretnie rozłożonego w czasie wzrostu wartości swej inwestycji. Ponadto, przez wiele lat, pracując w ING Bank, zajmowałem się organizowaniem finansowania spółek i projektów, w tym także poprzez emisje obligacji oraz kredyty konsorcjalne. Znałem także rynek kapitałowy, a partnerzy z EI brali pod uwagę, jako jedną z opcji wyjścia, wprowadzenie Magellana na giełdę.

Private equity jako imwestor

I nie zawahał się Pan? Magellan to była maleńka spółka, zatrudniająca kilkanaście osób...

- Mała firma, która ma szanse bardzo szybko się rozwijać, to duża pokusa. Znałem działanie dużych korporacji, pracowałem też w banku komercyjnym. Korporacje nie dają tego, co małe firmy: bezpośredniej relacji z wszystkimi pracownikami. Zbędne są rozbudowane procedury i wewnętrzne regulaminy.

Czy brał Pan pod uwagę podwyższone ryzyko: takie fundusze nie ukrywają, że szybko rozstają się z menedżerami, którzy nie mają efektów?

- Cash is the king - taka jest zasada. Jest podwyższone ryzyko szybkiej utraty pracy, ale jest też korzyść, że private equity mają środki finansowe, by szybko rozwijać spółkę. Dynamiczne zmiany - tego właśnie oczekują. W ciągu tych czterech lat, odkąd jestem prezesem Magellana, co najmniej dwukrotnie zmienialiśmy nasz biznesowy kierunek.

Pierwsza zmiana polegała na tym, że spółka zmieniła model biznesowy funkcjonowania na rynku. W 2004 r. był silny kryzys finansowy w polskim systemie szpitalnym: płatności były spóźnione o rok, półtora roku, nawet o dwa lata. Magellan był ukierunkowany na obsługę finansową dostawców dla szpitali, aż weszła w życie ustawa o jednorazowej restrukturyzacji zadłużenia szpitali publicznych, w wyniku której nastąpiła radykalna poprawa płynności tych placówek. Po głębokim dołku powstała sytuacja, że niektóre z nich miały nadpłynność i dlatego zmodyfikowaliśmy strategię spółki, która stała się wtedy bardziej ukierunkowana na finansową obsługę szpitali. Stały się kluczowym klientem. Zróżnicowaliśmy swoje portfolio produktowe. O ile wcześniej zajmowaliśmy się finansowaniem należności szpitali wobec dostawców, poprzez cesję Magellan nabywał przeterminowane długi tych placówek, o tyle już w 2005 r. najważniejszy nasz produkt dedykowany był szpitalom. Stały się nim pożyczki udzielane szpitalom. Druga wielka zmiana to było wejście w obszar finansowania należności teraźniejszych i przyszłych. Przedtem koncentrowaliśmy się na refinansowaniu należności przeterminowanych, aby odblokować relacje handlowe szpital--dostawca. Po zmianie strategii istotne stało się zabezpieczenie realizacji płatności przez połączenie quasi-ubezpieczenia z faktoringiem. Wielkie koncerny farmaceutyczne, takie jak choćby GlaxoSmithKline, mają wkalkulowane w swój biznes, że im się nie płaci od razu, mogą czekać, ale jest też jakże wiele małych firm współpracujących ze służbą zdrowia, dla których stabilność cash flow jest niezwykle istotna. Dostawca otrzymywał od nas poręczenie na przyszłe płatności ze strony szpitala. Na wprowadzenie obu tych zmian potrzebowaliśmybardzo krótkiego czasu.