O geniuszu zarządzania procesami mówią wszyscy. Wszyscy też zgadzają się, że polski rynek coraz bardziej dojrzewa do korzystania z tej koncepcji. Ale do sielanki jest jeszcze bardzo daleko.

Pojęcie procesowości emanuje obecnie z każdego wydarzenia poświęconego kwestiom zarządzania organizacją, stając się powoli słowem-kluczem służącym do rozwiązywania problemów zarówno na poziomie biznesu, jak i wspierającej go informatyki. Pączkujące wokół zarządzania przez procesy pojęcia, takie jak: ISO, TQM, BSC, BPR, BPI, BPM, BPMS, sprawiają wrażenie, że koncepcja jest już wystarczająco dojrzała i jednocześnie usystematyzowana, by można ją było w miarę bezboleśnie wdrożyć w organizacji. Praktyka pokazuje jednak, że sytuacja nie jest dobra. Pomijając problemy niezależne od koncepcji, wdrażanie różnych aspektów zarządzania procesowego bardzo często rozbija się o brak spójnego podejścia pozwalającego na opisanie różnych aspektów procesowości. W efekcie podejmowane działania mające opierać się na wiarygodnym i zgodnym - na właściwym poziomie szczegółowości - ze stanem rzeczywistym modelu procesowym, są realizowane na podstawie nieprecyzyjnych i niespójnych przekazów. W dużej mierze taki stan rzeczy jest efektem ograniczonego dostępu do rzetelnej wiedzy o metodykach modelowania procesów, co skutkuje niewielką świadomością znaczenia poszczególnych technik modelowania dla całości przedsięwzięcia. Stąd już tyko krok do porażki (ewentualnie, jak mawiają nasi sąsiedzi ze Wschodu, połowicznego sukcesu).

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

Nasz artykuł koncentruje się wyłącznie na sposobie opisu organizacji w sposób procesowy i ma na celu zaakcentowanie najistotniejszych składowych tego modelu procesowego oraz wskazanie kluczowych cech obszarów, wpływających na jego użyteczność. Mamy nadzieję, że uda nam się odczarować kilka funkcjonujących na rynku akronimów i wskazać ich rzeczywistą wartość dla procesowego zarządzania organizacją.

Otoczenie organizacji

Wprawdzie od pewnej wielkości organizacja zaczyna żyć własnym życiem, niemniej jednak w zdecydowanej większości przypadków działania wewnątrz organizacji rozpoczynają się wskutek napływających z zewnątrz sygnałów, które sprawiają, że rezultat tych działań może zostać udostępniony otoczeniu (w sposób bezpośredni, np. zamówiony towar jest dostarczany poprzez firmę kurierską, albo pośredni - poprawiona zostanie komunikacja pomiędzy działami zakupów a działem sprzedaży, a w efekcie szacunki dotyczące czasu realizacji produktów będą dokładniejsze). Identyfikacja sygnałów napływających do firmy pozwala na skojarzenie ich z tymi obszarami (procesami), które będą odpowiedzialne za zainicjowanie działań mających na celu obsłużenie sygnału (np. nowe zamówienie spowoduje uruchomienie instancji procesu obsługi nowego zamówienia). Dzięki temu można dość prostą techniką wskazać aspekty otoczenia, które mają wpływ na funkcjonowanie organizacji, definiując tym samym zakres obowiązków dla poszczególnych procesów. Przede wszystkim jednak formalne zdefiniowanie i systematyczna aktualizacja informacji o otoczeniu sprzyjają zrozumieniu złożoności czynników, od których zależy sukces firmy. Omówiona powyżej koncepcja opisu otoczenia organizacji wymaga identyfikacji dwóch podstawowych grup informacji:

1. sygnałów napływających do otoczenia oraz zwracanych otoczeniu przez organizację (np. nowe zamówienie, zmiana ustawy o PFRON, nowe trendy w nauczaniu na odległość, nowa grupa konkurentów oferujących usługi finansowe);
2. rocesów, które będą odpowiedzialne za reakcję na sygnał, a także zwrócą rezultat pracy otoczeniu (np. obsługa nowego zamówienia, obsługa zlecenia transportowego, zarządzanie źródłami finansowania, zarządzanie portfelem produktów).

Architektura procesów

Utworzenie modelu procesów biznesowych organizacji - bez względu na przyjętą technikę modelowania - wymaga ich identyfikacji. Innymi słowy, zespół realizujący projekt wymagający utworzenia modelu procesowego staje przed zadaniem udzielenia sobie odpowiedzi na fundamentalne pytanie: jakie procesy zachodzą w opisywanych obszarach organizacji, i zaprezentowania wyników w sposób spójny, pozwalający na uzupełnianie modelu w miarę dołączania doń kolejnych obszarów funkcjonowania firmy. Sprowadzając zagadnienie do kwestii praktycznych, opisując architekturę procesów, należy ustalić:

1. mechanizmy wyodrębniania procesów spośród wszystkich działań prowadzonych przez organizację;
2. mechanizmy pozwalające na identyfikację interakcji pomiędzy procesami;
3. klasyfikację typów procesów stosowanych podczas opisu oraz ich odpowiedzialności w ramach architektury.

Przyjęcie odpowiednich zasad pracy w ogromnym stopniu może przyczynić się do obniżenia ryzyka związanego z niewłaściwym (często opierającym się na intuicji albo pomysłach ad hoc) sposobem opisu architektury, który sprawia, że powstające w ramach wielu projektów modele nie przystają do siebie zarówno w aspekcie pokrytych obszarów funkcjonowania organizacji (np. te same działania zostały zakwalifikowane do różnych procesów w ramach równolegle prowadzonych projektów), jak i sposobu opisu procesów (np. w jednym projekcie architekturę procesów oparto na koncepcji łańcucha wartości, podczas gdy w innym zastosowano koncepcję procesów interaktywnych). Warto w tym miejscu przypomnieć, że architektura procesów stanowi punkt wyjścia do określania sposobu wdrażania koncepcji zarządzania procesami biznesowymi (ang. Business Process Management) w organizacji. Pojęcia "właściciel procesu", "usprawnianie procesu" czy "pomiar procesu" odwołują się bezpośrednio do modelu architektury procesów, dlatego konsekwencje nieprawidłowego przygotowania architektury mają nie tyko wymiar inżynierski, ale przede wszystkim organizacyjny.

Realizacja procesów

Zrozumienie sposobu funkcjonowania organizacji ujętej w paradygmat procesowy wymaga oprócz identyfikacji (nazwania) procesów także opisania sposobu ich realizacji. Zadanie to, trywializując, sprowadza się do identyfikacji uczestników procesu (ról pełnionych w procesie), zadań przez nich realizowanych oraz wzajemnej komunikacji. Rzecz z pozoru prosta, przy próbie wiernego odzwierciedlenia zasad pracy w organizacji napotyka na problemy, takie jak:

1. uwzględnienie współbieżności działań w ramach procesu (np. jednoczesne przygotowywanie oferty handlowej i kontakty z klientem mające na celu uzyskanie dodatkowych informacji) oraz w ramach całej organizacji (np. jednoczesna obsługa zamówienia i przygotowywanie przez inżynierów prototypu oferowanego produktu);
2. uzależnienie działań od osiągnięcia określonego stanu przez proces (np. przesłanie oferty do klienta może nastąpić dopiero po odebraniu przez sekretariat zarządu podpisanego przezeń upoważnienia do podpisania oferty przez dyrektora oddziału);
3. obsługa sytuacji wyjątkowych;
4. podział na procesy odpowiedzialne za obsługę pojedynczych spraw (np. obsługa zamówienia) oraz procesy mające za zadanie koordynację działań w ramach obsługi poszczególnych spraw (np. szeregowanie działań związanych z obsługą zamówień).