Czy lekkie metodyki zarządzania projektami należy stosować tylko do projektów deweloperskich? Jak zaplanować prowadzenie projektu konsultingowego, który ma wypracować coś nie do końca zgodnego z zakładanym zakresem?

Wśród projektów konsultingowych w branży IT sporą część stanowią przedsięwzięcia, których celem jest opracowanie koncepcji zmian, jakie mają być wdrożone w organizacji. Może ona dotyczyć strategii działania, porównania produktów rynkowych, doradztwa przy wyborze rozwiązania, specyfikacji wymagań itp. W większości przypadków klient, rozumiany jako końcowy odbiorca produktów projektu, na etapie podpisywania umowy z wykonawcą koncepcji nie ma precyzyjnej wizji tego, co powinno być wynikiem prac. Jego świadomość kształtuje się podczas pracy z wykonawcą i często okazuje się, że to, co pierwotnie było zakładane, ma tylko niewielką część wspólną z tym, co zostało wypracowane. Dopóki klient jest zadowolony z efektów prac i są one dla niego przydatne, a wykonawca nie ponosi kosztów większych, niż zakładał, dopóty sytuacja jest korzystna. Inaczej mówiąc, lepiej zmienić zakres projektu i wypracować bardziej przydatny produkt, niż kurczowo trzymać się warunków kontraktu. Jak więc zaplanować prowadzenie projektu konsultingowego, który ma wypracować coś nie do końca zgodnego z zakładanym zakresem, a jednocześnie zmieścić się w założonych ramach czasu i kosztów prac?

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

Przydatne sposoby

Istnieje kilka skutecznych technik, które ułatwiają wykonanie takiego zadania. Przede wszystkim konieczna jest bardzo dobra komunikacja pomiędzy klientem a wykonawcą. Najlepiej, jeśli obie strony wspólnie pracują nad produktem, rozmawiają o tym, co ma powstać podczas codziennych spotkań, wymieniają się roboczymi wersjami elementów składowych produktu i o nich dyskutują. W trakcie współpracy konieczne jest monitorowanie postępu prac, gdyż łatwo można wpaść w pułapkę długo ciągnących się akademickich dyskusji, luźno związanych z właściwym celem przedsięwzięcia. W utrzymaniu obranego kierunku pomaga podział zagadnienia na obszary tematyczne i przydzielenie im priorytetów oraz określenie, które z nich mają być gotowe na najbliższy punkt kontrolny, kiedy zostanie zweryfikowany postęp prac i będą wyznaczone dalsze zadania. Punkty kontrolne powinny być zaplanowane stosunkowo gęsto. Ważne jest także utrzymanie w miarę niezmiennego zespołu, zwłaszcza w przypadku strategicznych osób po obu stronach (klienta i wykonawcy). To właśnie oni mają wizję ostatecznego kształtu produktu i ich wymiana spowoduje, że konieczna będzie budowa relacji pomiędzy klientem a wykonawcą od początku. Najprawdopodobniej niezbędna też będzie zmiana koncepcji prac. W projektach doradczych jednostka, a nie zespół, jest najważniejszym elementem struktury organizacyjnej. Kolejnym elementem ułatwiającym zapanowanie nad projektem doradczym jest unikanie przerostu formalnych procedur. W złożonych przedsięwzięciach, w które zaangażowanych jest sporo osób i w których istnieje wiele wzajemnych zależności, takie procedury mogą ułatwić kontrolę prac nad projektem. Natomiast w przypadku projektów doradczych, w których zespół zazwyczaj nie jest duży, procedury będą stanowiły niewygodny balast.

Jest wiele elementów ułatwiających kontrolę projektu doradczego. Należy wspomnieć jeszcze o jednym, równie ważnym jak powyższe: o reagowaniu na zmianę. Znacznie istotniejsze jest przygotowanie opracowania przydatnego z punktu widzenia klienta, niż takiego, które jest dokładnie zgodne z tym, co zapisano w umowie. Nie zawsze należy kurczowo trzymać się tego, co klient zamówił na początku współpracy, ale trzeba reagować na zmiany jego wymagań. Nie oznacza to oczywiście, że każde nowe wymaganie klienta powinno zostać natychmiast uwzględnione lub bezdyskusyjnie włączone w zakres projektu. Ważne, aby nowe wymagania były brane pod uwagę zamiast obszarów o niższym - zdaniem klienta - priorytecie, bądź jako zmiany w umowie.

Adaptacja w projekcie

Opisane wcześniej cechy projektów doradczych przypominają założenia stanowiące podstawę tzw. metodyk adaptacyjnych stosowanych w zarządzaniu projektami deweloperskimi. Metodyki adaptacyjne zakładają zmienność wymagań formułowanych przez klienta oraz zmienność otoczenia projektu. Uwzględniają też znacznie bliższą współpracę między zespołem wykonawczym a klientem oraz lepsze zrozumienie, co jest celem projektu. Kierownikowi po stronie zespołu wykonawczego stawiają wymaganie polepszenia kontroli zakresu projektu, a zespołowi klienta świadomego formułowania wymagań i nadawania im rzeczywistych priorytetów. Tego typu metodyki zwykle nazywa się lekkimi lub też z angielskiego: agile. Pryncypia dotyczące metodyk lekkich zostały bardzo zgrabnie, bo tylko w czterech punktach, zapisane w słynnym manifeście (Agile Manifesto). Są to:

• jednostki i komunikacja ponad procesy i narzędzia;
• działające oprogramowanie ponad szczegółową dokumentacją;
• współpracę z klientem ponad negocjacje kontraktów;
• reakcja na zmianę ponad wypełnianiem planu.

Oprócz powyższych punktów autorzy manifestu zastrzegają: "Nie negujemy wartości tego, co po prawej, natomiast bardziej cenimy to, co po lewej". Okazuje się, że postulaty te bardzo dobrze opisują pożądane cechy projektu doradczego.

Jednostki i komunikacja ponad procesy i narzędzia

W projektach konsultingowych z reguły nie stosuje się wyszukanych narzędzi - wystarczają edytor tekstu, poczta i ewentualnie coś, co pomoże zarządzać konfiguracją w projekcie (wersjonowanie, współdzielenie zasobów etc). Z tego powodu stawianie roli jednostki i komunikacji ponad narzędzia nie jest szczególnie trudnym zadaniem. Jeśli chodzi natomiast o procesy, to podejście adaptacyjne może pomóc w opanowaniu przerostu procedur biurokratycznych. Zamiast formułować szczególnie złożone procedury, powinno się ustalić jeden, za to dobrze przetarty kanał komunikacji. Zamiast np. ustalania, że do akceptacji etapu prac potrzeba kilku podpisów z narzuconymi terminami i kolejnością ich zbierania, trzeba wskazać, kto po stronie klienta może zaakceptować produkt i pracować z tą osobą podczas całego projektu. Można zarzucić, że wskazanie odpowiedzialnego za odbiór nie jest takie proste, bo po stronie klienta zazwyczaj mamy do czynienia ze strukturą hierarchiczną oraz bardzo często spotyka się obawę przez wzięciem na siebie odpowiedzialności etc. Są to sytuacje, na które trzeba być przygotowanym. Kierownik projektu musi więc mieć sporo cech dyplomaty, polityka, a także trochę akwizytora, który umie "sprzedać" produkt. Zadania, jakie przed nim stoją, nie należą do prostych, niezależnie od przyjętej metodyki zarządzania projektem.