Telefon wrażliwy na zmiany

Marketing, sprzedaż, obsługa klienta i IT - to istotny czworokąt, w którym rozgrywa się biznes telekomunikacyjny. Niezbędna jest też wrażliwość na zmiany w życiu klienta,bo to od nich tak naprawdę zależą pakiety usługowe w telefonii mobilnej.

Marketing, sprzedaż, obsługa klienta i IT - to istotny czworokąt, w którym rozgrywa się biznes telekomunikacyjny. Niezbędna jest też wrażliwość na zmiany w życiu klienta,bo to od nich tak naprawdę zależą pakiety usługowe w telefonii mobilnej.

Jacek CzernuszenkoJacek CzernuszenkoJacek Czernuszenko, dyrektor IT w firmie P4, był odpowiedzialny za całość wdrożenia systemów informatycznych, gdy organizacja planowała komercyjny start marki Play na polskim rynku. Jego zadaniem było określenie głównych elementów architektury IT, uzgodnienie z właścicielami biznesowymi strategicznych kierunków rozwoju, a następnie pozyskanie specjalistów i menedżerów IT oraz wybór dostawców dla realizacji wdrożenia każdego z systemów. Ta rola ewoluowała od bieżącego zarządzania krytycznymi projektami, do ustalania strategicznych celów dla poszczególnych projektów i kontroli realizacji postępu prac.

Zobacz również:



CIO: W Konkursie CIO Roku 2007 przedstawił Pan projekt, który został bardzo wysoko oceniony przez członków Kapituły; ostatecznie zajął Pan drugie miejsce. Proszę opowiedzieć o tym projekcie.

Jacek Czernuszenko: To przede wszystkim wdrożenie ponad 30 systemów informatycznych umożliwiających komercyjne działanie sieci Play. W przyjętej strategii założyliśmy wdrożenie podstawowych systemów krytycznych dla działania operatora komórkowego, opierając się na najnowocześniejszych rozwiązaniach dostępnych na rynku, z zachowaniem oszczędnego podejścia do zasobów finansowych i ludzkich. Dokonany przez zarząd wybór dwóch głównych partnerów technologicznych firmy P4, tj. Huawei dla sprzętu sieci telekomunikacji mobilnej i Comverse dla konwergentnego systemu billingowego oraz platform usług dodanych (VAS), wskazał kierunek budowy architektury technologicznej, w tym także innych systemów informatycznych. Moją rolą było przygotowanie systemów, które zapewnią realizację podstawowych procesów biznesowych. Kiedy rozpoczynaliśmy wybór i wdrażanie systemów w wielu obszarach biznesowych, nie było jeszcze osób, które miały tymi procesami zarządzać. Stąd też musieliśmy z jednej strony dokonać wielu założeń dotyczących sposobu realizacji procesów, a z drugiej zapewnić interakcyjne podejście do wdrożenia, aby można było dokonać stosownych korekt.

Jak sobie poradzić z tak ogromnym pakietem projektów?

- Konieczność przygotowania firmy do działalności komercyjnej wymagała efektywnego zarządzania portfelem projektów. Moją rolą był wybór projektów do uruchomienia oraz nadzór nad ich terminowym zakończeniem. W tym celu przez prawie rok prowadziłem cotygodniowe spotkania z szefami wszystkich działów biznesowych, raportowanie wszystkich projektów oraz zarządzałem zasobami w tych przedsięwzięciach.

Co w realizacji projektu było najtrudniejsze?

- Największym wyzwaniem było zbudowanie zespołu specjalistów IT - od 5 osób na początku 2006 r. do ponad 50 obecnie. Wymagało to ode mnie nie tylko przeprowadzenia setek rozmów kwalifikacyjnych, ale także stworzenia innej kultury organizacyjnej, niż mają obecni na rynku operatorzy, takiej, która porwie pracowników z ich ciepłych posadek. Na kilka tygodni przed uruchomieniem komercyjnym właściciele P4 i Germanos podjęli decyzję o przejęciu przez P4 właśnie firmy Germanos. Moją rolą było zapewnienie płynnej integracji zasobów technologiczych i przygotowanie odpowiedniej reorganizacji departamentu IT, z włączeniem istniejącego działu IT Germanos w struktury IT firmy P4.

Ludziom z wykształceniem technicznym czy informatycznym trudno jest zarządzać zespołem. Jakimi zasadami Pan się kieruje?

- To zasada nakreślenia strategicznych celów do osiągnięcia i pozostawieniu osobie odpowiedzialnej za projekt swobody w sposobie bieżącego zarządzania projektem. Jako szef staram się, aby pracownicy zawsze mieli we mnie oparcie, szczególnie w trudnych chwilach, gdyż to oni - od pracowników help desku do ekspertów billingu - tworzą i dostarczają wartość dla firmy przez wdrażanie nowych rozwiązań oraz świadczenie usług dla klientów i użytkowników różnych systemów. Pracując z zespołem, przez cały czas starałem się pamiętać o wymaganiach wobec siebie samego. To wymagania stawiające mnie w roli doradcy i partnera dla biznesu. Podczas przygotowania firmy do działalności komercyjnej przejawiało się to we wspólnym z menedżerami biznesowymi definiowaniu procesów i produktów biznesowych oraz opracowaniu możliwych rozwiązań technologicznych. W wielu przypadkach moją rolą było zapewnienie integracji nie tylko systemów informatycznych, ale także procesów biznesowych przebiegających przez różne departamenty biznesowe. Patrząc wstecz na sukces, który razem z zespołem osiągnąłem, głęboko wierzę, że udało mi się zarazić pasją do Playa, stworzoną przez naszego CEO Chrisa Bannistera i mojego szefa Hansa Cronberga (CTO). Zaraziłem nią także cały zespół IT w P4, co sprawiło, że mimo kilkukrotnie mniejszego zespołu informatyków P4 jest w stanie efektywnie konkurować na rynku nowatorskimi usługami.

Kluczowi dostawcyi partnerzy


  • Sprzęt sieci telekomunikacji mobilnej - Huawei


  • Billing (CCBS) - Comverse


  • SAP - AMG.NET


  • Systemy sprzedaży i samoobsługi klienta - BL Stream


  • System prowizyjny i zarządzanie projektami - Pretius


  • ODS (Operational Data Store) i e-shop - TOUK


  • Data Warehouse - Matrix.pl (Infovide-Matrix)


  • IP Call Center (CISCO) - Solidex


  • Portal Community - Artegence


  • Portal - DRQ


  • System doładowań - Nokia




Pozostali partnerzy: Software Mind, Horus, Edge Solutions, Impaq, Pentacomp, IBM, Sun, Oracle