Strategie trwałego wzrostu

Wielu ludzi biznesu wspomina powojenne dekady ubiegłego stulecia jako złotą erę stabilnego, samoistnego wzrostu rynku. To obraz nieco przejaskrawiony, ale w gruncie rzeczy prawdziwy.

Wielu ludzi biznesu wspomina powojenne dekady ubiegłego stulecia jako złotą erę stabilnego, samoistnego wzrostu rynku. To obraz nieco przejaskrawiony, ale w gruncie rzeczy prawdziwy.

Ciągłe zwiększanie przychodów i zysków było w przypadku większości firm zdecydowanie łatwiejsze wtedy, niż jest teraz. Wiele wspaniałych firm powstało według modelu, który z perspektywy czasu wydaje się banalnie prosty: Wymyślić świetny produkt. Wprowadzić go na rynek. Sprzedawać go do granic możliwości. Umiędzynarodowić działalność. Przejmować i konsolidować. Ciąć koszty. Podnosić ceny, jeśli jest taka możliwość. Powtarzać bez końca.

Zobacz również:



Jak jednak zauważyło wielu ekonomistów, na tym tradycyjnym modelu rozwoju przedsiębiorstw od dawna zaczynały się pojawiać coraz szersze szczeliny.

Przedruk za zgodą Wydawnictwa Helion: Kliknij, aby powiększyćPrzedruk za zgodą Wydawnictwa Helion: "Od zastoju do rozwoju. Strategie trwałego wzrostu"; Adrian J. Slywotzky, Richard Wise, Karl Weber. Tłumaczenie: Marcin KapelaPierwszym poważnym uderzeniem w ów model było wyłonienie się innowatorów stylów biznesowych, które przypadło na połowę lat 80. ubiegłego wieku. Przedsiębiorstwa, takie jak linie lotnicze Southwest Airlines, koncern stalowy Nucor czy największa na świecie sieć marketów Wal-Mart, nie koncentrowały się już na innowacjach swoich produktów, lecz na znajdowaniu lepszych sposobów obsługi swoich klientów, wypełnianiu wartości i osiąganiu strategicznej kontroli w ramach swoich branż. Wytworzyły one innowacyjne style biznesowe, mimo że sprzedawały produkty takie jak cała reszta.

W efekcie miliardy dolarów w wartościach posiadanych akcji odpłynęło od liderów tradycyjnego przemysłu, np. linii lotniczych United Airlines, koncernu stalowego U.S. Steel czy sieci sklepów Sears, do wymienionych wcześniej "nowobogadzkich". My sami wiele nauczyliśmy się dzięki studiowaniu metod innowacji stylów biznesowych wypracowanych przez te przedsiębiorstwa i liderów innych branż, wiele zyskali też nasi klienci korzystający z usług konsultingowych, a także czytelnicy naszych wcześniejszych książek, "Value Migration", "The Profit Zone" i "The Art of Profitability", którzy wcielili w życie te same pomysły we własnych przedsiębiorstwach.

Jednak od ostatnich ośmiu lat można obserwować kolejną kłopotliwą prawidłowość. To, co kiedyś było migracją wartości od jednego modelu biznesowego do innego, przeobraziło się w większości przypadków w odpływ wartości. W czasie, kiedy rynki stają się coraz bardziej nasycone oraz wyczerpują się tradycyjne źródła wzrostu, branże borykają się jednocześnie z odpływem zysków i zmniejszaniem się zaangażowania udziałowców.

Ów odpływ wartości staje się kluczowym wyzwaniem innowatorów stylów biznesowych w dzisiejszych realiach rynkowych. Większość z nich nie zrobiła zbyt wiele, by ukształtować nowe potrzeby klienta, poza potrzebami, których źródłem są tradycyjne oferty produktowe. Rozpatrzmy przykład Southwest Airlines. Linie te stworzyły innowacyjny system połączeń obsługiwanych lokalizacji, o niższym od innych dużych linii lotniczych poziomie kosztów całkowitych, ale ciągle sprzedają wyłącznie standardowe miejsca pokładowe. Nie przedefiniowało to doświadczeń związanych z podróżą samolotem, nie wykreowało też dodatkowego popytu poprzez oferowanie nowych usług dla pasażerów przed samym przelotem bądź po nim. Analogiczna sytuacja ma miejsce w przypadku Nucora w branży stalowej, Wal-Marta w przypadku wielobranżowych sieci handlu detalicznego czy Della w branży komputerowej. Wszystkie one wytworzyły efektywny styl biznesowy, jednak ukierunkowany wyłącznie na produkt.

Koszty ludzkie kryzysu prosperity

To nie jest jakiś abstrakcyjny problem, lecz raczej bolesna, codzienna rzeczywistość. Niezależnie od roli, jaką odgrywasz w świecie biznesu, istnieje duże prawdopodobieństwo, że już zacząłeś odczuwać niektóre osobiste efekty załamania się tradycyjnego modelu rozwoju. Na przykład, jeśli jesteś menedżerem średniego szczebla, zapewne przyłapałeś się na tego rodzaju myślach: Przez ostatnie lata moje sprawy zawodowe stawały się coraz trudniejsze. Kiedyś kroczyłem od sukcesu do sukcesu. Jednak ostatnio podwyżki są coraz mniejsze, a awanse coraz rzadsze. Coraz trudniej jest uzyskać zgodę na nowe inwestycje, zatrudnienie no-wych pracowników czy zakup nowego sprzętu. Kiedy zacząłem tu pracę, firma wydawała się niezwykle witalna, innowacyjna i perspektywiczna. Teraz nie jestem już tego taki pewien. Szefowie ciągle mówią, przynajmniej na forum publicznym, że to tylko zwyczajny, cykliczny spadek… że wszystko, co musimy zrobić, to zejść pod pokład i przeczekać burze. Chyba jednak już w to nie wierzę.

Ciągle mam jeszcze pracę - odpukać w niemalowane! - ale kto wie, jak długo jeszcze. Kiedy w latach 90. ubiegłego stulecia wartość moich akcji pracowniczych szybowała w górę, zastanawiałem się nawet nad przejściem na wcześniejszą emeryturę. Jednak w okresie ostatnich trzech lat ich wartość w najlepszym przypadku utrzymywała się na jednym poziomie i nie jestem już pewny, czy kiedykolwiek będę mógł sobie pozwolić na przerwanie pracy.

Co gorsza, praca nie sprawia mi już przyjemności. Kiedyś, przechadzając się po korytarzach, słyszałem śmiech i ożywione dyskusje. Teraz słyszę tylko ludzi szeptających nerwowo za przymkniętymi drzwiami swych gabinetów. Kiedyś nie mogłem doczekać się poniedziałkowego poranka. Teraz wolę nawet o tym nie myśleć. Jeśli piastujesz stanowisko na wyższym szczeblu zarządzania, to w gruncie rzeczy podzielasz po cichu wiele z ponurych odczuć menedżera średniego szczebla… oraz kilka własnych trosk: Nigdy nie było łatwo być liderem w firmie. Wiele rzeczy spoczywa na moich barkach - taka już natura mojej pracy. Jednak dziś ów ciężar wydaje się o wiele większy niż pięć lat temu.