W przedsiębiorstwach produkcyjnych czy handlowych dział finansów pełni rolę typowego Back Office. Inne spojrzenie i przemodelowanie systemu celów przedsiębiorstwa może sprawić, że postrzegany dotąd przez pryzmat liczb, będzie wykorzystany do wpływania na kształt relacji z klientami.

Warto zastanowić się nad kilkoma zmianami, które mogą korzystnie wpłynąć na wyniki firmy. Dział finansowy musi stać się wiarygodnym partnerem dla działu handlowego. Współpraca nie może jednak polegać na narzucaniu kierunków sprzedaży. Głównym celem ma być wskazywanie szans i zagrożeń, które rzutują na ostatecznie dostarczaną wartość dla właścicieli.

Dział finansowy a sprzedaż

W wielu firmach tworzenie wartości przedsiębiorstwa w największym stopniu przypisuje się działowi sprzedaży. To oczywiste, bo źródłem jego zysków jest właśnie wykonana sprzedaż, a zysk zalicza się do najważniejszych czynników decydujących o wartości firmy. W praktyce jednak rzadko kiedy dział handlowy rozlicza się za zrealizowany zysk. Najczęściej bazą, na której podstawie wyznaczane są kolejne cele, jest wielkość lub wartość sprzedaży. Choć większość przedsiębiorstw wie, że lepszym rozwiązaniem byłby cel w postaci wygenerowanej marży, nadal pozostaje przy starych zasadach rozliczania handlowców.

Wprowadzenie modelu opartego na marży jest bardziej skomplikowane, dodatkowo mogłoby absorbować czas potrzebny na działania operacyjne handlowców. W tej sytuacji pomocny jest dział finansowy, który poprzez wspomaganie realizacji celów sprzedażowych, bezpośrednio przyczyni się do kreowania wartości dla właścicieli.

Podstawą wsparcia procesów handlowych przez dział finansowy w firmach jest specjalna komórka odpowiedzialna za finansową kontrolę sprzedaży. Współpracuje ona bezpośrednio z przedstawicielami handlowymi i jest ogniwem spajającym wkład działu finansowego w tworzenie wyniku firmy. Ale to nie wszystko. Wartość firmy tworzą przecież inni pracownicy działu. Na przykład pracownicy księgowości, na których ciąży szczegółowa dekretacja kosztów i przychodów, czy osoby odpowiedzialne za cash flow, które zapewniają środki na realizację akcji promocyjnych. Oczywiście, odrębną kwestią jest waga poszczególnych komórek.

Ile kosztuje klient

Realizacja planów handlowych wymaga poniesienia kosztów wspierających działania sprzedażowe. Ich wielkość powinna wchodzić w skład całego budżetu kosztów zmiennych firmy. Już na tym etapie istotne jest zaangażowanie działu finansowego w proces budżetowania. Następnie budżet całkowity powinien zostać rozdzielony między kanały sprzedaży. W ramach tych kanałów możliwa jest jeszcze bardziej szczegółowa alokacja kosztów planowanych. Stworzenie dodatkowego rozdziału budżetu zalecane jest szczególnie w przedsiębiorstwach, w których występuje duża regionalizacja sprzedaży.

Budżet kosztów zmiennych obejmuje wszystkie koszty, które poniesie firma na zwiększenie dostępności i rotacji produktów, m.in.: koszty ekspozycji, opłaty związane z promocjami, koszty samplingu, gratisów rzeczowych, dodatkowe bonusy dla odbiorców i przedstawicieli handlowych. W zależności od przedsiębiorstwa ich katalog może być jeszcze szerszy. Kluczowe znaczenie ma jednak rozróżnienie kosztów wspierających sprzedaż na poziomie kanałów (regionu sprzedaży) i kosztów centralnych.

Płaszczyzną zaangażowania działu finansowego w proces realizowania sprzedaży jest zarządzanie budżetami. Zarządzanie budżetem nie powinno jednak obejmować tylko kontroli wykonania budżetu, ale aktywnie wspierać dział sprzedaży w najbardziej efektywnym wykorzystaniu przydzielonych pieniędzy. Współpraca obu działów może bowiem przynieść wymierne korzyści nie tylko w postaci ograniczenia kosztów, ale przy bardziej prorynkowym podejściu udaje się znaleźć takie rozwiązania, dzięki którym dział finansowy dostarczy informacji pomocnych w zwiększaniu marży na sprzedaży. Jak to zrobić?

Bardzo cenną informacją dla działu sprzedaży będą dane dotyczące efektywności ponoszonych kosztów. Na przykład, firma realizuje promocję polegającą na dodawaniu czapeczki do 10 sztuk produktów. W takim przypadku po przeprowadzeniu akcji promocyjnej trzeba zbadać, jaka jest wartość uzyskanej marży. Informacja ta będzie bazą do oceny skuteczności działań promocyjnych. Alternatywną informacją może być porównanie kosztów na tle osiąganych przychodów ze sprzedaży. Będzie to istotne szczególnie dla przedsiębiorstw, które rozliczają pracowników działu sprzedaży nie przez pryzmat marży brutto, a na podstawie wcześniej wspomnianej realizacji planu sprzedaży, wyrażonego wartościowo lub ilościowo. Informowanie o efektywności sprzedaży z jednej strony wpływa pozytywnie na wynik finansowy, z drugiej jest cennym argumentem prosprzedażowym.

Wiedza na temat kosztów, jakie zostały poniesione na wsparcie sprzedaży u wybranego odbiorcy, ułatwia przyszłe negocjacje z dostawcą. Daje do ręki wymierne argumenty świadczące o zaangażowaniu firm w skuteczną dystrybucję produktów. Z drugiej strony dane na temat kosztów współpracy z wybranymi odbiorcami są ważnym materiałem analitycznym do alokacji zasobów. Być może te same wydatki zaangażowane w innego odbiorcę przyniosłyby jeszcze lepsze wyniki. Takie informacje nie mogą być zatrzymywane w centrali i zarezerwowane dla kadry menedżerskiej. Powinny być transferowane w dół, do pracowników bezpośrednio pracujących z odbiorcami. Powiązanie tej wiedzy z systemem celów dla przedstawicieli handlowych firmy korzystnie wpłynie na ostateczny wynik finansowy. Oceniając efektywność ponoszonych kosztów, można jednocześnie skontrolować zasadność wydatków wspierających sprzedaż. Kontrolę może przeprowadzić dyrektor sprzedaży odpowiedzialny za wybrany kanał dystrybucji. Szczególnie kontroli należy poddać odbiorców, w których przypadku udział kosztów w wartości zakupów (bądź odsprzedaży produktów) jest istotnie większy od średniej wartości tego wskaźnika. Nie można przy tym zakładać, że negatywnie odchylona od średniej wartość jest niekorzystna dla firmy. Bywa, że udział kosztów w zakupach sklepu X jest wyższy dlatego, że ma wyższe opłaty dzierżawne z powodu usytuowania. Ale właśnie położenie korzystnie wpływa na budowanie siły marki. Mimo to informacja o wyższych kosztach dostarczona przez dział finansowy jest potrzebna. Pozwala bowiem na skuteczną kontrolę wydatków przez osobę odpowiedzialną za budżet. Co ważniejsze, weryfikację danych można przeprowadzić tylko na poziomie lokalnym, bo tam tkwi największa wiedza o rynku.

Efektywność wykorzystania kosztów zmiennych sprzedaży nie powinna być oceniana tylko w przekroju klientów. Bardzo ważne, aby oceniać wydatki również na tle produktów/usług oferowanych przez firmę. W tym celu zaleca się, aby dekretacja odbywała się z wykorzystaniem katalogu kluczy, które przyporządkowwuje się do wybranego produktu. Dzięki temu możliwe jest filtrowanie kosztów przypisanych nie tylko do odbiorcy, ale również do produktu. Pomiar kosztów przypisanych do produktów powinien być rozpatrywany na tle ich rotacji. Może okazać się, że znacząca ich część jest ponoszona w okresach, kiedy rotacja produktów jest zadowalająca. W takim przypadku lepsze dla wyniku rocznego będzie przesunięcie budżetu z miesięcy, w których popyt jest większy (szczególnie wystąpi to w przypadku produktów sezonowych), w stronę okresów, w których wymagane jest większe wsparcie finansowe portfela marek.