Przypadek i plan, walka o wspaniałe wartości i pokrętny fałsz, a nawet zbrodnia, przeplatają się ze sobą w działaniu firm.

Budowanie strategii jest sposobem inteligentnego upraszczania rzeczywistości, nadawania sensu codziennemu funkcjonowaniu firmy, jej sukcesom i porażkom - twierdzi prof. Krzysztof Obłój, doradca polskich i międzynarodowych firm, autor wielu książek, publikowanych także poza granicami Polski, w rozmowie z "CEO".

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Skrajnie traktując problem strategii: menedżerowie mają tylko złudzenie swobody wyboru, to otoczenie selekcjonuje i determinuje wybory menedżerskie, decyduje, które mają sens. Podobnie jak w przyrodzie, strategia indywidualnej firmy nie ma znaczenia wobec selekcjonującej mocy środowiska. Tak twierdzą zwolennicy tzw. ekologii populacyjnej. Pan akceptuje tak skrajne traktowanie strategii?

- Nie jestem zwolennikiem tej teorii. Jest jednak bardzo silny nurt, dotyczący szczególnie zarządzania przedsiębiorstwami w okresie ich dojrzałości, który mówi o pewnej rzeczy, o jakiej menedżerowie często zapominają: kontrola nad firmą jest często iluzoryczna. To jest trochę tak, jakby na grzbiecie słonia siedziało trzech menedżerów i krzyczało, że ma pójść w lewo, a gdy słoń skręca, oni są zadowoleni, bo mają wrażenie, że ich polecenie służbowe jest wykonywane. Problem zaczyna się, gdy słoń idzie do przodu. Wtedy krzyczą uporczywie, aby nadal szedł w lewo, albo zmieniają zdanie. Teoria ekologii populacyjnej, która podkreśla iluzoryczność pełnej kontroli menedżerów nad firmą, wskazuje, że z czasem w każdej firmie pojawia się pewien wzorzec postępowania, który nazywa się strategią emergentną (samorzutną). Jest ona zlepkiem rutyn organizacyjnych, relacji z otoczeniem i map poznawczych, jakie budują menedżerowie. Te mapy określają , co jest dobre, a co złe dla firmy, jak należy działać. Jednak mają one duże opóźnienie czasowe. Świat się zmienia dookoła, a mapa bardzo często pozostaje taka sama. Ktoś zburzył dom, ktoś wybudował drogę i nagle się orientujemy, że ta mapa nie pasuje. Ekologia populacyjna to dostrzega, podkreślając, co warto pamiętać: bardzo wiele strategicznych wyborów jest podejmowanych na początku istnienia organizacji i one kształtują na długo mapy poznawcze menedżerów.

Dziś spotkaliśmy się w WSPiZ im. Koźmińskiego. Uczelnia ta ma swą strategię wykutą w kamieniu. Tu nie będzie fabryki obuwia czy wydawnictwa prasowego. Można różne rzeczy dobudowywać, np. nowe wydziały, ale to jest wyższa szkoła już o pełnym przekroju nauczania: od studentów studiów dziennych do menedżerów. Nie ma woli do istotnych zmian ani powodu, by je czynić. Jak wiele firm, ta uczelnia ma w sobie ogromną inercję. Możliwości strategicznych wyborów dla tej szkoły istnieją nadal, ale są bardzo ograniczone, o wiele bardziej niż przed dziesięciu laty, gdy powstawała.

Czy to jednak może oznaczać, że jeżeli menedżerowie jakiejś firmy są zwolennikami zarządzania wedle sposobu myślenia szkoły ekologii populacyjnej, to ich firmie strategia nie jest potrzebna, wszystko sprowadza się do reagowania na zmiany w otoczeniu organizacji?

- O nie, ta szkoła tylko szczególnie podkreśla, że zakres elastyczności jest bardzo ograniczony. Jeżeli firma prowadzi kino, to może dobudować Dolby Stereo, może wstawić na widownię kanapy czy zbudować salę platinium, by podawać przekąski, może wyświetlać filmy studyjne albo popularne, ale to jest nadal kino, bo taki wybór został niegdyś dokonany. Chyba że firma zbankrutuje i ktoś inaczej wykorzysta ten lokal. Ekologia populacyjna podkreśla, że w początkowym okresie swego istnienia firma wyznacza sobie wiele ograniczeń i działa w ich ramach. To są decyzje strategiczne. Przy czym bardzo często nie zmienia się istota organizacji, kierunek jej działania, bo możliwe są jedynie pewne mutacje w ramach ograniczonych możliwości wyboru. Jeżeli firma zdefiniuje, że wyświetla filmy studyjne, to nawiązuje kontakty handlowe z określoną grupą dystrybutorów i buduje sobie specyficzną klientelę, a właściciel uważa, że nie warto oglądać chłamu hollywoodzkiego. Jak się sprzęgnie te wartości, to miejsca na wybór już nie ma. Firma jest skazana na robienie tego, co robiła. Jeżeli firma chce zbudować strategię rozwoju, to może zbudować całą sieć takich kin, wprowadzając np. franczyzę.

Nie znalazłem żadnego studium przypadku o firmie, która miałaby podejście do strategii wyniesione z ekologii populacyjnej. Zna Pan taką firmę?

- Jest taka słynna firma doradztwa inwestycyjnego w USA, Edward Jones, która ma siedem zasad i twierdzi, że nie będzie próbowała zmieniać tych reguł. Starają się zdobywać coraz większy rynek, przeko-nując, że ich model działania - sprzedawa-nia długoterminowych, bezpiecznych instrumentów inwestowania wśród lokalnych społeczności - jest słuszny, bo giełda rośnie w tempie 6% średniorocznie i nie ma po co grać spekulacyjnie. Ale większość menedżerów chce kształtować i zmieniać swoją organizację, ma poczucie, że powinna to robić.

Jednak jeśli popatrzeć na to zimno i cynicznie, to jakie są możliwości strategicznych wyborów Orlenu? Kupiono jedną rafinerię, potemi drugą, mogą jeszcze rozwijać sieć stacji benzynowych, ale wszystko przy ograniczonych zasobach finansowych. I nic więcej. Orlen nie może się stać czymś innym, pozostanie petrochemią.

<hr>

Dossier

Krzysztof Obłój

Wykształcenie: Absolwent Szkoły Głównej Planowania i Statystyki, Wydział Finansów i Statystyki

Przebieg pracy: Od 1977 Wydział Zarządzania, Uniwersytet Warszawski. Od 1995 pracuje także w Wyższej Szkole Przedsiębiorczości i Zarządzania im L. Koźmińskiego. Okresowo wykładał lub wykłada na uniwersytetach zagranicznych, m.in. University of Illinois w Urbana-Champaign, Yale University, CCSU, Duquesne University, ESCP-EAP we Francji, Bodo Graduate School of Management w Norwegii, Bled School of Management w Słowenii. Jest członkiem trzech rad nadzorczych spółek publicznych oraz prywatnych i doradcą polskich i międzynarodowych przedsiębiorstw (m.in. Helion, ING, Eurobank, Lukas, Orlen, Asea Brown Boveri, Wólczanka, Próchnik, Lasy Państwowe) w dziedzinie strategii, struktury i kultury organizacyjnej. Jego książki lub rozdziały są publikowane w USA i Europie.

Wiek: 53 lata

Hobby: Nurkowanie

Ulubiony sposób spędzania urlopu: Każde wakacje są wspaniałe, zarówno w Polsce, jak i za granicą

Ulubione miejsca w Polsce i na świecie: Kraków, Morskie Oko i Lublin w Polsce. Na świecie - Prowansja

Rodzina: Żonaty, dwóch synów