W jednej łódce

Większość firm twierdzi, że pracuje na potrzeby klienta,że tworzy rozwiązania do niego dostosowane i dla niego dedykowane. W praktyce jednak - nawet jeśli częśćorganizacji rzeczywiście się identyfikuje z tym celem- większość liniowych kierowników interpretuje tow sposób wygodny dla swojego działu. Często prowadzito do istotnych rozbieżności i utrwala kulturę silosów.

Większość firm twierdzi, że pracuje na potrzeby klienta,że tworzy rozwiązania do niego dostosowane i dla niego dedykowane. W praktyce jednak - nawet jeśli częśćorganizacji rzeczywiście się identyfikuje z tym celem- większość liniowych kierowników interpretuje tow sposób wygodny dla swojego działu. Często prowadzito do istotnych rozbieżności i utrwala kulturę silosów.

Typowy argument, który jest wysuwany dla uzasadnienia takich postaw, to fakt, że każda jednostka w organizacji musi mieć wpływ na osiągnięcie celu, a przecież np. IT często nawet z założenia nie ma kontaktu z klientem. Do dziś można spotkać pracowników centrów przetwarzania danych, którzy nie do końca sobie zdają sprawę, dokąd i po co pędzą ich kosztowne maszyny. A przecież na obecnym poziomie automatyzacji procesów lekka zmiana parametrów utrzymania informatycznego systemu obsługi sprzedaży może spowodować wydłużenie kolejek w sklepach o połowę. Dlaczego w takim razie nie traktować osoby odpowiedzialnej za jego utrzymanie jak członka zespołu kierowników odpowiedzialnych za organizację procesu sprzedaży i jego bezpośredni nadzór?

Zobacz również:



Pierwszym krokiem do tego celu jest odpowiednia dystrybucja informacji o doświadczeniu klienta. Oczywiście, ważne są miary związane z niezawodnością systemów, z wypełnianiem warunków umów utrzymania usług (SLA). Niemniej jednak wszystkie te miary są pochodną liczby komunikatów "Przepraszamy za usterki", które dostaje klient. To samo dotyczy optymalizacji procesów kontaktu z klientem. Znam z autopsji przypadek, że system wsparcia w punktach sprzedaży był podawany za przyczynę rosnących kolejek klientów. Co gorsza, rzeczywiście był zbyt wolny i zawodny. Po analizie procesu okazało się, że średnio dla jednego klienta trwał on blisko 40 minut, z czego system informatyczny był wykorzystywany przez minut 6. Dla pełnego obrazu trzeba dodać, że specjaliści IT upierali się, że działa on świetnie i zmienili zdanie dopiero po osobistej wizycie w najgorzej funkcjonującym sklepie, gdzie się okazało, że najistotniejszą wadą systemu była niska przepustowość i zawodność łącza WAN.

Najprostszy wniosek: miary sukcesu (KPI) powinny być w istotnej części związane z rynkowym sukcesem firmy - nie z sukcesem działu wyspecjalizowanego w danej domenie. Motywacja wszystkich wokół dla tych samych celów daje większą szansę na dobre delegowanie zadań i uprawnień. Buduje więcej zaufania szefa do pracowników i daje im szansę poczuć odpowiedzialność za sukces firmy. Maleje możliwość przerzucania się odpowiedzialnością między działami.

Oczywiście, cele specyficzne dla konkretnego działu stanowią istotną wartość. W końcu dział IT odpowiada za platformę funkcjonalną, bez której nie może być oferowana większość nowoczesnych usług i produktów. Powinien zapewnić, żeby była optymalna z punktu widzenia architektury i kosztów, mając w tym względzie najlepszą wiedzę. Musi jednak przy tym pamiętać, że optymalna platforma służy przede wszystkim klientom zewnętrznym, którzy ostatecznie płacą rachunki. To wyróżnia wewnętrzny dział IT od większości usług kupowanych w outsourcingu, w którym trudno jest zmusić zewnętrzną firmę do dbałości o nasz wynik finansowy.

Nie oznacza to, że nie jestem zwolenni-kiem outsourcingu. Wprost przeciwnie - uważam, że wewnątrz firmy powinni pozostać wyłącznie ludzie, których można nakłonić do solidarnej odpowiedzialności za jej rynkowy sukces. Wszystko inne można zlecić na zewnątrz, jeśli tylko pojawi się odpowiednie grono dostawców, a przedmiot outsourcingu będzie można wystarczająco dobrze mierzyć i kontrolować.

Pamiętajmy przy tym, że współodpowiedzialność za sukces firmy takich działów jak IT daje jednocześnie przywilej udziału w jej formowaniu, w definiowaniu procesów, projektów i zasad zarządzania. W tej dziedzinie specjaliści od zarządzania IT mają zwykle dużo do powiedzenia, szczególnie wśród kolegów specjalizujących się w ITIL, PMI, PRINCE II itd. Ich wiedza może się równie dobrze przydać przy konstrukcji procesu sprzedaży detalicznej czy obsługi klienta. Dajmy im szansę wyjścia poza systemy i maszyny matematyczne, żeby ta wiedza mogła się przełożyć na jakże łatwo mierzalne przychody firmy.

Konrad Kobylecki, członek zarządu, dyrektor ds. operacyjnych, Polkomtel SA