Rynki dalekowschodnie nie kojarzą się już zapewne powszechnie z powieściami Josepha Conrada. Coś jednak z owego ducha romantycznej, ryzykownej i egzotycznej podróży, poczucia zderzenia kultur i wielkich możliwości jest w dzisiejszych polskich przedsiębiorcach podejmujących tam działalność.

Jak będzie się rozwijać polska współpraca gospodarcza z krajami dalekowschodnimi? Obecnie cechuje ją narastająca nierównowaga w handlu. Można zatem przypuszczać, że zgodnie z naturalnym dążeniem wszechrzeczy do równowagi, trend wyhamuje i dojdzie do przynajmniej częściowego zrównoważenia handlu. Jakie są zatem perspektywy wzrostu eksportu polskich towarów do Chin? Zamiast cytować dane Ministerstwa Gospodarki o obecnej skali wymiany, skupmy się na oszacowaniu możliwości. W całych Chinach jest teraz około 200 mln osób, które z dochodami rocznymi rzędu 12 tys. USD żyją na poziomie umożliwiającym zakup produktów z UE. "Na towary europejskie - dobrej jakości, markowe - jest wręcz moda. Wszystko zatem zależy od determinacji polskich firm. Tradycyjnie silne eksportowo branże to górnictwo i hutnictwo, produkty lotnicze, nawozy sztuczne. Ale duży potencjał mają także polskie wyroby żywnościowe, w szczególności słodycze" - mówi Maciej Wilk, szef polsko-chińskiej firmy Dragon&Eagle, reprezentującej w Polsce Radę Rozwoju Handlu Hongkongu (Hong Kong Trade Development Council - HKTDC), która zajmuje się pośrednictwem i doradztwem handlowym.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Katalog odmienności

Skala rynku chińskiego jest zupełnie odmienna od tej, do której przyzwyczajone są podmioty z Polski. Wielkość tego rynku może zilustrować fakt, że w samej tylko prowincji Beijing w br. popyt na samochody osobowe wyniesie 800 tys. "Aby pozyskać klientelę, warto zacząć od budowania tej marki choćby w jednej prowincji. Warto skupić się na osiąganiu celów stopniowo" - uważa Maciej Wilk. "Kultura biznesowa jest zupełnie inna niż w Europie i nie jest jednolita w całej Azji. Na zaufanie pracuje się częstymi kontaktami, i to przez lata. Nie należy się zrażać barierami" - zachęca Piotr Karwiński, dyrektor ds. bankowości transakcyjnej w regionie Europy Środkowej, HSBC Bank Polska SA.

Katalog odmienności uwarunkowań prowadzenia działalności gospodarczej można dowolnie wydłużać. Powiększa się on jeszcze, kiedy pod uwagę bierze się nie tylko wewnętrznie już zróżnicowane rynki indyjski i chiński, ale także choćby wspólnotę 10 krajów Wspólnoty Gospodarczej Stowarzyszenia Narodów Azji Południowo-Wschodniej (ASEAN). W zasadzie lepiej z góry przyjąć to do wiadomości i zaakceptować. "Stawiam tezę, że rynek chiński nie jest rynkiem w naszym pojęciu. Bardziej niż prawami popytu i podaży rządzi się dyrektywami ministerialnymi. Co to za rynek, kiedy o wyborze wykonawcy decyduje ministerstwo, dodatkowo określające niezmienną cenę?! W naszej branży wyznaczane są na przykład producent, ilość i cena. Koniec. Tak więc jest to, zwłaszcza w dużych projektach, nadal centralnie sterowana gospodarka. W tym zakresie nie ma to nic wspólnego z rynkiem. Dotyczy to zresztą nie tylko firm zagranicznych, ale i rodzimych chińskich, czego dowodzą choćby perypetie firmy Lenovo" - uważa Marcin Kowalczyk. W przypadku Axtone procentuje przystosowanie się do tych warunków. "Mamy spółkę z chińskim instytutem technologicznym, zatem kontakty ministerialne są w pewien sposób naturalne i uproszczone. Oczywiście nie jesteśmy w stanie załatwić sprawy w ciągu jednego dnia czy tygodnia, ale kropla drąży skałę. Świetnym źródłem informacji jest ambasada w Pekinie, siedzą tam świetni fachowcy" - opowiada prezes Axtone. W tej sytuacji inną ważną strategię tworzą konsekwencja, wola i determinacja do wejścia na dany rynek, poznania go i zrozumienia.

"Wrócę jeszcze do kwestii determinacji: na tym rynku trzeba być, a nie bywać. Wprowadzaliśmy m.in. firmy Baron i Solidarność z Lublina, które weszły do sieci Wal-Mart w Chinach i A.S. Watson w Hongkongu. Ta druga firma utrzymała się na rynku, ponieważ wykazuje się właśnie konsekwencją i determinacją" - mówi prezes Dragon&Eagle. Dobrą ilustrację takiej niezbędnej do okrzepnięcia na azjatyckim rynku determinacji stanowi przykład polskiej firmy Axtone, czołowego na rynku europejskim i krajowym producenta zderzaków kolejowych, który z powodzeniem atakuje obecnie dwa największe rynki azjatyckie: Indie i Chiny. "Skąd nasze zainteresowanie Chinami? Cóż, mają największą kolej na świecie, to chyba warto tam być? Byliśmy na tyle przekonani o potrzebie uruchomienia tam działalności, że weszliśmy do Chin, nie posiadając jeszcze de facto produktu na tamtejszy rynek. Najpierw założyliśmy spółkę, poznawaliśmy wymogi techniczne i specyfikacje, a dopiero w dwa lata po jej założeniu zaczęliśmy tam sprzedawać" - opowiada Marcin Kowalczyk, prezes firmy.

Albośmy to jacy tacy

Jest jeszcze wiele ciekawych aspektów działalności na rynkach dalekowschodnich. Wydaje się, że warto zasygnalizować jeden z nich: pola przyszłych potyczek firm polskich z firmami z naszego regionu mogą leżeć właśnie na największym rynku konsumenckim świata. Tam też prawdopodobnie dojdzie do zasadniczych rozstrzygnięć. Czy zatem polskie firmy toczą o tamtejszych klientów i tamtejsze rynki walkę z podmiotami z naszego regionu, np. Czech albo Węgier? Obroty handlowe czeskie i węgierskie z krajami azjatyckimi ogółem, jak też z samymi Chinami, są większe niż nasze. Być może to kwestia większej odwagi. Są też bardziej namacalne dowody, np. obecność na branżowych targach w Hongkongu. "Stosunkowo rzadko są tu firmy polskie, choć ostatnio trafiła nawet firma zabawkarska. A przecież te targi to nie tylko okazja do zdobycia przyczółków w Chinach, ale i zaprezentowania się przed potencjalnymi partnerami z całego świata, którzy na te targi przybywają" - mówi Maciej Wilk.

Strategia promocji polskiego eksportu do Chin przez instytucje państwa jest oceniana krytycznie. "Niekiedy występują poważne rozbieżności pomiędzy deklarowaną przez instytucje rządowe sytuacją a stanem faktycznym. Jako przykład dobrze prowadzonej, agresywnej promocji eksportu wskazałbym natomiast Turcję. Przedstawiciele tego kraju są obecni na większości imprez targowych, wynajmują całe pawilony finansowane przez państwo. Zgodnie występują na nich małe i duże firmy. Dobrym pomysłem jest wspólne występowanie branż czy przedstawicieli klastrów przemysłowych" - stwierdza Maciej Wilk.

Niekiedy do wejścia na rynek azjatycki można wykorzystać inne dostępne sposoby. "Nasze kontakty chińskie są dużo starsze niż na innych rynkach azjatyckich. A sięgają czasów... RWPG. Jak widać, nawet takie zapomniane organizacje mogą być pomocne. To są dawne kontakty naszych oficjeli z tamtejszymi oficjelami. I jeden z takich oficjeli, po skończeniu misji, zatrudnił się u nas i stał się naszym przedstawicielem, który bardzo sprawnie otwiera nam drzwi w odpowiednich instytucjach i ministerstwach w Chinach i Rosji" - opowiada Marcin Kowalczyk. W przypadku rynku indyjskiego lokalny kontakt także miał dla Axtone kapitalne znaczenie. "Rynek indyjski był penetrowany przez naszą spółkę niemiecką. Temat ożył po przejęciu tej spółki przez Axtone (wówczas - jako Kamax). Okazało się, że mamy tam przedstawiciela doskonale umocowanego w strukturach kolei indyjskich. To pomogło nam zakwalifikować się do uczestnictwa w programie modernizacji taboru pasażerskiego - obejmie on w ciągu kilku najbliższych lat, bagatela, 30 tys. wagonów" - opowiada Marcin Kowalczyk.

Masa krytyczna

Jaka zatem skala organizacyjna jest wymagana do rozciągnięcia działalności na rynki dalekowschodnie, jakie są potrzebne cechy kultury organizacyjnej, potencjał know how? "Potrzebna jest przede wszystkim stabilna sytuacja finansowa: trzeba być przygotowanym, że nawiązanie kontaktów wymaga nakładów, choćby na wzajemne wizyty - taki jest po prostu zwyczaj w Chinach. Umiejętność i cierpliwość do długiego negocjowania (z pewnością partnerzy będą chcieli bardzo dokładnie się dopytać o wszystkie kwestie) to pragmatyzm, ale i dowód na poważne tratowanie siebie i drugiej strony. Potrzebne są świadomość i znajomość różnic kulturowych (w tym zakresie HKTDC prowadzi nawet bezpłatne szkolenia). I oczywiście - konkurencyjny produkt" - mówi Maciej Wilk.

Elementy te należy uznać za parametry wyjściowe. Warto dodać do nich otwartość na wiedzę i chęć uczenia się. "Na początku działaliśmy trochę po omacku. Nie mieliśmy w spółce swojego przedstawiciela, działaliśmy tam przez Chińczyków. Jedną z pierwszych decyzji po zmianie właścicielskiej w firmie było to, że chcemy mieć tam swojego człowieka. Znaleźliśmy taką osobę, miłośnika kultury i historii chińskiej, który wcześniej już tam pracował, a przy tym wszystkim - specjalistę od kolei. Jednym słowem, z naszego punktu widzenia, rewelacja" - opowiada Marcin Kowalczyk. "Spółka się dla nas otworzyła, zaczęliśmy lepiej rozumieć, co się dzieje na miejscu, poprawiły się kontakty. To jest zresztą swego rodzaju filozofia całej firmy: w Niemczech mówimy po niemiecku, w Rumunii po rumuńsku, więc nie ma powodu, aby nasz przedstawiciel w Chinach nie mówił po chińsku. Także w Indiach działanie bez własnego przedstawiciela na miejscu nie wchodzi w grę. Zresztą właśnie w Indiach, opierając się na rozpoznaniu i wiedzy naszego przedstawiciela, będziemy tworzyć spółkę joint venture albo montownię" - mówi Marcin Kowalczyk.

Drażliwa kwestia własności intelektualnej

Jedną z istotnych obaw, jakie formułują firmy przystępujące do prowadzenia biznesu z Chinami, jest obawa o utratę własnej, unikalnej wiedzy na rzecz partnerskich firm chińskich. "Taka jest oś polityki gospodarczej, zresztą trudno odmówić jej mądrości. W zamian za dostęp do własnego potężnego rynku państwo chce rosnąć razem z inwestorami zagranicznymi. Chce wyszkolić własne kadry, wchłonąć nowe technologie. W większym stopniu takie dylematy dotyczą zresztą firm oferujących skomplikowane produkty technologiczne. Jak je rozwiązywać? Trzeba być przekonanym o własnej innowacyjności, zdolnym do stałego poprawiania, udoskonalania produktu - wówczas naśladowcy nie nadążą i nie odbiorą firmie unikalnej pozycji" - uważa Maciej Wilk.

Dylematu tego nie uniknął Axtone, ale wybór rozwiązania nie nastręczał spółce wielu rozterek. "Stąd też i nasza spółka. Nawiasem mówiąc, stwierdzenie, że zachodnie firmy muszą się podzielić, jest eufemizmem. Jeśli duży producent z Europy ma zamówienie na 300 pociągów i wysyła pierwszy skład, to następne powstają już w Chinach. I takie są proporcje. Oczywiście na miejscu jest tylko montaż, ale co roku zwiększa się udział materiałów i pracy powstałej w Chinach. Dlatego my ulokowaliśmy się w Chinach i możemy przejmować różne obszary rynku od konkurencji. Na razie tak naprawdę nie mamy jeszcze głównego produktu - zderzaków dla wagonów towarowych - dlatego jesteśmy obecni w przedsięwzięciach nieco bardziej niszowych, takich jak kolej tybetańska czy metro w Pekinie" - mówi Marcin Kowalczyk. Analogiczne działania niezbędne są w Indiach. "Ponieważ chcemy funkcjonować w Indiach na stałe i mieć udział w tym programie, doskonale zdajemy sobie sprawę, że tego nie da się robić z Polski. Hindusi zawsze preferują firmy posiadające fabryki na miejscu. Na pewno zbudujemy tam montownię albo nawet zakład produkcyjny" - mówi Marcin Kowalczyk.