Maszyny parowe a korporacje wiedzy

Wiele rozważań na temat nadzoru korporacyjnego dostępnych dziś w literaturze przedmiotu i dyskusjach praktyków wpadło, moim zdaniem, w pułapkę przeszłości. Jako współautor książki "Nadzór korporacyjny" sam do istnienia tej pułapki się przyczyniłem.

Wiele rozważań na temat nadzoru korporacyjnego dostępnych dziś w literaturze przedmiotu i dyskusjach praktyków wpadło, moim zdaniem, w pułapkę przeszłości. Jako współautor książki "Nadzór korporacyjny" sam do istnienia tej pułapki się przyczyniłem.

Namawiając w tej książce do ulepszania regulacji i praktyki governance, czyniliśmy to z perspektywy, która ma swój początek w wieku maszyny parowej. Wykorzystywanie na wielką skalę cudzych pieniędzy do rozwoju biznesu oraz wynikająca stąd tradycja myślenia o governance z perspektywy teorii agencji zdominowały nasze podejście badawcze i praktykę reformatorską na bardzo długi czas. Ta perspektywa wydaje się dziś daleko niewyczerpująca.

Zobacz również:



Stąd też chciałbym teraz poruszyć sprawę, która jest, moim zdaniem, istotna dla dalszej ewolucji samej teorii governance, funkcji tych procesów w gospodarce oraz ich przebiegu w korporacjach. Chodzi mi o niedostosowanie obecnej teorii governance do wyłaniającej się gospodarki opartej na tworzeniu wiedzy. Obecna koncentracja zainteresowania procesami governance na relacjach pomiędzy akcjonariuszami a czołową kadrą kierowniczą może się więc okazać mniej ważna dla pomnażania kapitału niż relacje wewnętrzne w korporacji. W gospodarce opartej na wiedzy głównym zasobem stają się nie budynki i maszyny, ale najemni pracownicy - ludzie pozostający prawie całkowicie poza zasięgiem istniejących relacji nadzoru korporacyjnego. Zapewnienie dostępu do określonych form własności ludziom tworzącym wiedzę, przynajmniej na tyle, by mieli istotną motywację do transformacji "niewypowiedzianej wiedzy" (tacit knowledge) w "sprecyzowaną wiedzę" (explicite knowledge), może stać się kluczową kategorią, jeśli gospodarka w krajach wysoko rozwiniętych będzie dalej redukować sektor wytwórczy na rzecz projektowania, badań i usług.

Jak powiada Lewis Platt, były szef firmy elektronicznej Hewlett-Packard, "w XXI wieku sukcesy będą odnosić te firmy, które najlepiej nauczą się wychwytywać, przechwytywać i wykorzystywać to, co wiedzą ich pracownicy" [Hewlett-Packard, "Competing on Knowledge", 1996]. Hewlett-Packard to przedsiębiorstwo produkcyjne, solidna fabryka z budynkami, maszynami i taśmą produkcyjną. Coca-Cola, John Deere, Olivetti, AT&T, McDonnell Douglas, General Electric, Ernest and Young - to z pewnością różne firmy, ale wszystkie one należą do jednego zbioru: budują swoją pozycję rynkową dzięki rozwojowi wiedzy. Mało jest już dziś dziedzin gospodarki, w których bez intensywnego rozwoju wiedzy można funkcjonować długie lata, powielając na dawno zaprojektowanych maszynach wytwarzanie dawno zaprojektowanego wyrobu. Produkcja samochodów to w równym stopniu produkcja maszyny i tworzenie ciągle nowej wiedzy o produkcji, sprzedaży i obsłudze ciągle nowych modeli. Wydobywanie węgla to historia o nieustannym tworzeniu wiedzy o efektywności wydobywania węgla. Produkcja energii elektrycznej to produkcja wiedzy o efektywnej transformacji ciepła lub ruchu w tajemniczą siłę elektryczności. Czegokolwiek się dziś dotkniemy, znajdziemy intensywny komponent wiedzy, tworzony przez intelektualny kapitał organizacji, a zarazem rozszerzający ten kapitał. Są całe dziedziny gospodarki, które stanowią po prostu produkcję wiedzy prawie bez żadnego żelastwa czy plastyku. Czy ta nowa natura wytwarzania wnosi lub powinna wnosić coś nowego do praktyki corporate governance? Czy koncepcja kontroli właścicielskiej, zaprojektowana w wieku maszyny parowej, pasuje do korporacji opartej na wiedzy?

W 1992 r. w USA po raz pierwszy zatrudnienie w sektorze obsługi biznesu zrównało się z zatrudnieniem w całej sferze produkcji materialnej. W obu przypadkach wynosiło po około 15% całego zatrudnienia. Jeśli się doda do tego dużą część sektora usług, który także oparty jest na wiedzy i posługuje się w ogromnym stopniu niematerialnymi zasobami, oraz cały sektor badawczy, z pewnością dojdziemy do wniosku, że większość współczesnych organizacji tworzących dochód narodowy to organizacje oparte na wiedzy. Myślenie o organizacji w kategoriach wiedzy bazuje na założeniu, że ludzie są jedynymi prawdziwymi aktywnymi agentami w biznesie [K. E. Sveiby, 1997, s. 8]. Wszelkie inne zasoby lub struktury materialne czy niematerialne są rezultatem ludzkiej działalności. Poprzez niematerialne środki ludzie tworzą idee oraz rozwijają relacje z korporacją i innymi ludźmi. Kształtowanie się tych niematerialnych relacji zachodzi w dwóch kierunkach - do wewnątrz i na zewnątrz. Usprawnienia procesów, powstawanie nowych struktur organizacyjnych i nowych produktów to wewnętrzne przejawy niematerialnych zasobów tworzonych we współczesnych organizacjach. Jeśli zaś te wysiłki skierowane są na zewnątrz, owocują relacjami z klientami. Nawet materialna produkcja ma tyle materii, ile budowania struktur wiedzy.

Zasoby organizacji

Obowiązkiem menedżerów jest tworzenie organizacyjnych zasobów. Problem jednakże pojawia się wówczas, gdy najcenniejszym zasobem organizacji nie są rzeczy materialne, takie jak maszyny, budynki, a niewidoczne niematerialne struktury, które nawet nie pojawiają się w sprawozdaniu finansowym. Współczesna organizacja tworzy zatem trzy rodzaje niewidocznych zasobów, które ze względu na jej sukces w wielu dziedzinach gospodarki są ważniejsze niż widoczne zasoby materialne.

Zdaniem Sveiby'ego są to: a) kwalifikacje pracowników, b) wewnętrzna struktura oraz c) zewnętrzna struktura.



  • Kompetencje pracowników




Pracownicy mają pewne umiejętności działania w odniesieniu do szerokiego spektrum spraw czy sytuacji i poprzez nie tworzą widoczne i niewidoczne zasoby organizacji. Prawdą jest, że organizacja nie jest właścicielem tych umiejętności; są one przypisane do poszczególnych osób, a od charakteru pewnych niewidocznych struktur zależy, na ile te indywidualne umiejętności będą przez organizację wykorzystane. Inaczej, ile z tego indywidualnego zasobu, którym dysponuje organizacja, zostanie uwolnionych działań i rezultatów przynoszących jej korzyść. Zależy to tyle od charakteru tego zasobu, ile i od motywacji do dzielenia się nim oraz od organizacyjnych czynników, sprzyjających z jednej strony rozwojowi zasobu, a z drugiej - jego produktywnemu użyciu przez człowieka.

Im bardziej rezultaty organizacji zależne są od wiedzy, tym większe znaczenie mają charakter przywództwa, porządek organizacyjny oraz systemy motywacyjne. Ludzie albo rozwijają te niewidoczne zasoby i dzielą się nimi z innymi, tworząc w ten sposób synergetyczne rezultaty, albo ani nie rozwijają, ani też nie dzielą się nimi. Pojawia się tu trudne, ale zasadne pytanie: Na ile istniejąca neoklasyczna doktryna corporate governance oraz menedżerska praktyka w tej dziedzinie są skuteczne, a na ile mogą być nieskuteczne we wspomaganiu tworzenia wiedzy i dzielenia się nią?



  • Wewnętrzna struktura




Wewnętrzna struktura to zarówno wielkie osiągnięcia w rozwoju wiedzy, cały jej zasób, którym dysponuje organizacja, jak i struktura administracji firmy oraz kultura organizacyjna.



  • Zewnętrzna struktura




Zewnętrzna struktura to przede wszystkim relacje z klientami i dostawcami. Tu także znajdują się tak ważne, choć niewidoczne zasoby, jak marka firmy, znak handlowy, reputacja, percepcja przez klientów innych ważnych agentów w organizacyjnym otoczeniu.