Cykl życia firmy

W miarę jak spółka osiąga kolejne fazy dojrzałości, jej przepływy pieniężne i ryzyko zmieniają się zgodnie z przewidywalnym cyklem życia firmy.

W miarę jak spółka osiąga kolejne fazy dojrzałości, jej przepływy pieniężne i ryzyko zmieniają się zgodnie z przewidywalnym cyklem życia firmy.

W klasycznej teorii cyklu życia firmy rozróżnia się pięć etapów: początek, szybki rozwój, stabilny wzrost, dojrzałość i schyłek. W początkowym okresie firma nie generuje wolnej gotówki i nie wypłaca dywidendy. W fazie szybkiego rozwoju potrzeby inwestycyjne są ciągle wysokie, generowana wolna gotówka jest niewielka, firma nadal nie wypłaca dywidendy. Na etapie stabilnego wzrostu zapotrzebowanie na zewnętrzne finansowanie jest umiarkowane, ale niewielkie są zdolności do wypłacania dywidendy. Dopiero w fazie dojrzałej firma uzyskuje korzyści z inwestycji i może wypłacać rosnącą dywidendę. Schyłek to okres, gdy zmniejsza się ilość i skala potrzeb inwestycyjnych, natomiast wysoki poziom wolnej gotówki umożliwia nie tylko wypłatę na wysokim poziomie dywidendy, ale również pozwala przeznaczenie części wolnej gotówki na odkupienie własnych akcji.

Zobacz również:



W wyniku gry rynkowej jedna nasza marka stała się najbardziej dochodowa i rozpoznawalnaKliknij, aby powiększyćW wyniku gry rynkowej jedna nasza marka stała się najbardziej dochodowa i rozpoznawalnaO cyklu życia firmy "CEO" rozmawia z Jeanem-Philippem Savoyem, prezesem i dyrektorem generalnym Orbis SA.

Który z tych etapów cyklu życia firmy jest charakterystyczny dla Orbisu?

- Jesteśmy na etapie stabilnego wzrostu. Zapotrzebowanie na zewnętrzne finansowanie nie jest wielkie, ponieważ wartość przepływów gotówkowych Orbisu wciąż rośnie. Zwroty z inwestycji mamy atrakcyjne, przychody rosną, podobnie jak zyski. Od roku 2002 corocznie płacimy dywidendy.

Skoro korzyści z inwestycji są wysokie i Orbis płaci dywidendę od pięciu lat, to może firma jest już dojrzała w swym cyklu życia? A następny etap to już schyłek rozwoju?

- Jest to błędny wniosek, gdyż w rzeczywistości liczba naszych hoteli wzrasta, jako że dużą część zysku przeznaczamy na inwestycje. To przenosi się na dywidendę, możliwości jej zwiększania są w związku z tym ograniczone. Inwestycje wzrastają, wykorzystujemy dźwignię finansową. Taka polityka oznacza zwiększanie wartości firmy dla akcjonariuszy.

Nadal prowadzimy duże inwestycje - odnawiamy hotele flagowe. Novotel Centrum w Warszawie został ponownie w całości otwarty dla gości w grudniu 2005 r., Sofitel Grand Sopot otworzył swoje drzwi jako pięciogwiazdkowy hotel w listopadzie 2006, podczas gdy Mercure Hevelius w Gdańsku jest nadal w modernizacji. Orbis remontuje również Hotel Grand w Warszawie, który zostanie otwarty pod luksusową marką w przyszłym roku. Na koniec 2008 r. modernizacje zakończą się. Dalszy rozwój Orbisu SA wówczas będzie związany z nowymi hotelami. Od 2008 r. chcemy inwestować przede wszystkim w nowe budynki, co też przyniesie większą dochodowość.

W czerwcu 2003 r. Fitch obniżył rating dla Orbisu z A- do BBB+, uzasadniając to zmniejszeniem przez spółkę nakładów inwestycyjnych, pogorszyły się też wyniki finansowe. Czy to był efekt cyklu życia firmy? Co się wówczas stało?

- Decyzja ta została podjęta na podstawie niezbyt dobrych wyników Orbisu uzyskanych w latach 2001 i 2002, gdy cała branża hotelarska na świecie przeżywała kryzys. Zyskowność firmy liczona jako EBITDA zmniejszyła się, pogorszyły się również przepływy pieniężne. Punktem przełomowym była połowa roku 2004, kiedy to Orbis rozpoczął prace nad dużym przedsięwzięciem pod nazwą "Orbis - firma XXI wieku" w połączeniu z nową strategią marketingową i inwestycyjną

Jednakże BBB+ nie jest niskim ratingiem. Tym bardziej że wyniki są już coraz lepsze, zwłaszcza w tym roku. Wysłaliśmy już wniosek do agencji Fitch, aby podwyższono rating. Spodziewamy się, że w przyszłym roku zostanie podniesiony do A-.

Nowa strategia

Orbis wówczas zmienił zarząd, ale i zmienił strategię. Na jaką?

- Zmiana nastąpiła w połowie 2004 r., ale wyniki stały się zauważalne dopiero po pewnym czasie. W połowie 2005 r. wiedzieliśmy już, że zyski rosną a rentowność poprawia się, lecz głównie w nowych hotelach. Doszliśmy do wniosku, że w Polsce powinniśmy budować nowe obiekty. Jednocześnie Orbis przekonał się, i to dotkliwie, że remonty są bardzo kosztowne, znacznie kosztowniejsze niż przewidywano, a ich efekty nie są doceniane przez rynek, przez hotelowych gości. Stopa zwrotu z niektórych inwestycji również nie spełniła naszych oczekiwań. Wówczas to Orbis podjął ostateczną decyzję o skoncentrowaniu się na budowie nowych hoteli oraz ograniczeniu modernizacji wyłącznie do kluczowych obiektów.

W styczniu 2007 ogłosiliście aktualizację strategii rozwoju Grupy Orbis na lata 2007 - 2011. Co wówczas zmieniono? Która z modyfikacji jest najistotniejsza? Jaka jest dziś strategia Orbisu?

- Najważniejsze jest ograniczenie modernizacji starych hoteli ze względu na zbyt duże koszty i zbyt słabe uznanie klientów. W związku z tym wytypowaliśmy osiem hoteli jako nieruchomości przeznaczone potencjalnie na sprzedaż. Większą efektywność zapewni wyburzenie niektórych obiektów, aby na tych samych działkach wybudować nowe hotele. Wskaźniki finansowe są tu jednoznaczne. Hotele w Polsce powinny być budynkami wyższymi niż dotychczas, o większej liczbie kondygnacji, wznoszonymi na działkach gruntu o mniejszej powierzchni. Okazuje się, że możemy sprzedać część nieruchomości gruntowych. Jest to bardzo zyskowny model finansowy, zwłaszcza uwzględniając fakt, że nasze hotele zlokalizowane są w centrach największych polskich miast. Mamy przykłady, że sprzedaż gruntu niemal pokrywa cenę wybudowania całkiem nowego budynku. Wartość ziemi w Polsce wzrasta, i jest to jedna z przyczyn modyfikacji naszej strategii.

Uaktualniając naszą strategię oraz zarysowując jej ramy czasowe do roku 2011, zredefiniowaliśmy docelową strukturę naszej działalności w branży hotelarskiej. Grupa Hotelowa Orbis składać się będzie z ok. 90 hoteli, obecnie do Grupy należą 64 hotele. Teraz 20% hoteli należy do segmentu ekonomicznego, jednak w 2011 r. ich udział wyniesie 60%. Najwięcej nowych hoteli powstanie pod marką Ibis - ich liczba zwiększy się z 9 do 30. Program inwestycyjny Orbisu przewiduje nakłady w wysokości 1,4 mld zł, w tym na realizację programu budowy hoteli ekonomicznych funkcjonujących pod marką Ibis i Etap przeznaczymy 800 mln zł.

Orbis aktualizował strategię po trzynastu miesiącach. Jak często warto zmieniać strategię? Czy firma powinna znajdować się w procesie ciągłego modyfikowania strategii, reagując na każdą zmianę rynkowych trendów?

- Jesteśmy bardzo pragmatyczni w naszych przewidywaniach, będziemy dostosowywać naszą strategię do koniunktury gospodarczej.

Teorie dotyczące zarządzania bywają skrajnie różne. Od tych, w których twierdzi się, że firma kształtuje swoje otoczenie, po takie, z których wynika, że korporacje ciągle muszą modyfikować swą strategię, to wymusza na nich otoczenie...

- Orbisowi bliższe jest więc to drugie podejście, polegające na częstym dostosowywaniu strategii.