Bardziej interesuje go budowanie kolejnych gigantów niż zarządzanie nimi. Jego żywiołem są akwizycje i przejęcia, a szczytowym osiągnięciem stworzenie największej światowej instytucji finansowej.

Sandy Weill chciał zostać zapamiętany jako architekt fuzji, która zmieniła całą branżę usług finansowych, i udało mu się to. Dokonał niemożliwego - wbrew amerykańskim przepisom połączył bank komercyjny i bank inwestycyjny, tworząc największą instytucję usług finansowych na świecie. Było to także największe połączenie w historii amerykańskich korporacji. Jak później wspominał, podczas konferencji prasowych czuł się jak gwiazda rocka.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Zburzony mur

W roku 1933 w Brooklinie urodził się Sanford Weill, a w Waszyngtonie światło dzienne ujrzała ustawa Glass-Steagall, nazwana później chińskim murem między bankowością komercyjną a inwestycyjną. W znacznej części dzięki wpływowi Weilla ten mur runął w 1999 r. Postanowił on połączyć zarządzaną przez siebie firmę Travellers, zajmującą się bankowością inwestycyjną, z Citicorp - bankiem komercyjnym. Teoretycznie fuzja ta w 1998 r. była nielegalna, ale Weill zwrócił się z prośbą o czasową zgodę na transakcję do ówczesnego prezydenta Billa Clintona i ówczesnego szefa Federal Reserve, Alana Greenspana. Dostał czas na dostosowanie nowej firmy do istniejących przepisów, ale postanowił raczej dostosować przepisy do nowej firmy. Prowadził bardzo intensywny lobbing i postawił na swoim. To dzięki niemu zaczęły powstawać bankowe supermarkety, takie jak Citigroup, które świadczą usługi brokerskie, bankowe oraz ubezpieczeniowe.

Początki architekta rynku finansowego nie były zbyt obiecujące. Jego rodzice byli żydowskimi imigrantami z Polski. Ojciec miał zakład krawiecki, a mama prowadziła dom. Wielki Kryzys przetrwali głównie dzięki szyciu strojów pogrzebowych. Wraz z siostrą dorastał na ubogich przedmieściach Brooklinu, często był obiektem ataków większych i silniejszych chłopców z sąsiedztwa. Ojciec zabraniał mu chodzić na skargę do matki. Odetchnął dopiero, gdy rodzice zapisali go do Peekskill Military Academy. Był zbyt niski, żeby grać w szkolnej drużynie futbolowej, więc zajął się tenisem, szybko został kapitanem szkolnej drużyny. W college'u marzył o zawodzie pilota. Jednak cięcia w wydatkach na zbrojenia USA zniweczyły jego plany militarnej kariery. W latach 40. jego ojciec porzucił krawiectwo i otworzył firmę importującą stal, syn pragnął po skończeniu studiów zająć się rodzinnym biznesem. Z tą myślą obrał kierunek metalurgiczny na Cornell University. Tuż przed końcowymi egzaminami dowiedział się, że ojciec odszedł od matki, a wcześniej w tajemnicy sprzedał firmę. Plany życiowe Weilla legły w gruzach. W 1955 r., tydzień po ukończeniu studiów, ożenił się z Joan Mosher, z którą jest do tej pory (mają dwoje dzieci i czworo wnuków).

Zdolny goniec

Młody absolwent w trudnej sytuacji życiowej poradził sobie - jak później wspominał - głównie dzięki żonie, która zachęcała go do odważnych decyzji. Był bez pracy, postanowił spróbować szczęścia na Wall Street. Przyjął posadę gońca za 35 USD tygodniowo. Mógł się przyglądać pracy maklerów i szybko stwierdził, że chciałby zostać jednym z nich. Firma Bearn Stearns dała mu szansę, w ciągu roku zdał egzamin i został licencjonowanym brokerem.

Swoje umiejętności szlifował w Burnham & Company. W 1960 r. z oszczędnościami 31 tys. USD (w tym pieniądze z prezentu ślubnego) i 30 tys. USD pożyczonymi od rodziny, wraz z przyjaciółmi Arthurem Carterem, Rogerem Berlindem i Peterem Potoma otworzyli własną firmę brokerską: Carter, Berlind, Potoma & Weill. Po wielu latach, w swojej autobiograficznej książce "The Real Deal: My Life in Business and Philanthropy" wspominał ten okres jako pełen nadziei i ciężkiej pracy. Oferował usługi swojej firmy niemal wszystkim, nawet kelnerom z restauracji, w których jadali. Dzwonił, umawiał się na niezliczone spotkania i cieszył pierwszymi sukcesami.

Ekspresowa kariera

Po dwóch latach partnerzy wykupili udziały Weilla, który wkrótce założył kolejną firmę z nowymi wspólnikami: Cogan, Berlind, Weill & Levitt. Zaczął wprowadzać w życie ambitny program ekspansji poprzez liczne akwizycje. W roku 1979 stał na czele Shearson Loeb Rhoades. Z małej firmy brokerskiej uczynił potężnego gracza. Shearson była drugą pod względem wielkości światową firmą zajmującą się obrotem papierami wartościowymi. Sprzedał ją w 1981 r. American Express za 930 mln USD.

Umowa z American Express znacząco podniosła zamożność Weilla, ale sprawiła także, że miał mniejsze wpływy. Bezpośrednio po fuzji był zaledwie numerem trzy w firmie. W 1983 r. został prezesem, ale wciąż nie mógł się porozumieć z Jamesem Robinsonem, dawnym CEO. Kultura organizacji korporacji i sposób zarządzania rozczarowały go do tego stopnia, że w 1985 r. zrezygnował ze stanowiska.

Zdołał jednak odkupić dział zajmujący się ubezpieczeniami, Fireman's Fund, który przedtem uratował przed upadkiem.

Przez rok zmagał się z kryzysem wieku średniego, a później wrócił do gry, stając na czele niewielkiej firmy finansowej Commercial Credit. I znowu dzięki serii zakupów przekształcił firmę w wielkiego potentata na rynku ubezpieczeń - Travelers Group.

Mania zakupów

W 1995 r. zmienił nazwę na Travelers, a rok później firma zapłaciła ok. 4 mld USD w gotówce za Aetna Life & Casualty. Powstał holding. Następnie Weill zajął się przejęciem Salomona. Umowa o wartości 9,1 mld USD dała Travelers kontrolę nad prestiżowym bankiem inwestycyjnym Salomon Brothers, który Weill połączył ze Smith Barney. W ten sposób powstała druga co do wielkości światowa firma zarządzająca papierami wartościowymi Salomon Smith Barney. Po raz kolejny w ciągu 10 lat Weill zdołał przekształcić średniej wielkości firmę w giganta usług finansowych. Weill zachowywał się jak człowiek uzależniony od zawierania nowych umów. Skorzystał z szansy kupienia Salomona, a w latach 90. prowadził rozmowy na temat fuzji m.in. z JP Morgan, Merrill Lynch i Goldman Sachs. Myślał także o fuzji z Deutsche Bankiem. Wydawał się bardziej zainteresowany dokonywaniem fuzji niż późniejszą pracą nad ich sprawnym działaniem. Jeden z przyszłych współpracowników, John Reed zarzucał mu nawet: "Ja postrzegam fuzję jako ewolucję, a ty jesteś skoncentrowany jedynie na chwilowym działaniu".

Weill wciąż nie czuł się usatysfakcjonowany. Podczas burzy mózgów w 1997 r. w gronie kierownictwa Travelers Group po raz pierwszy padł pomysł kupienia globalnie działającego banku komercyjnego. Jednym z kandydatów był Citibank, spółka-córka Citicorp. Weill zadzwonił do CEO Citicorp, Johna Reeda. Ku ogólnemu zaskoczeniu Reedowi pomysł przypadł do gustu. Plany największej fuzji w historii ogłoszono w kwietniu 1998 r. Nowa firma miała mieć 100 mln klientów w stu krajach, sieć ponad 3 tys. biur i ponad 162 tys. pracowników. W czasie fuzji wartość aktywów firmy była szacowana na ok. 700 mld USD, na początku 2004 r. osiągnęła pułap 1 bln USD.