Czy działamy wspólnie; Warunki wstępne dla strategii

Menedżerowie budują swoje plany i strategie, bazując na założeniu, że ludzie w ich firmie są gotowi i chcą być w zespole, działać wspólnie, aby stworzyć i osiągnąć coś w przyszłości. Tak naprawdę jednak nie można zakładać, że te postawy są oczywistością. Wręcz przeciwnie - mogą okazać się stosunkowo rzadkie. W wielu firmach, być może nawet w większości, te warunki dla strategii mogą po prostu nie istnieć.

Menedżerowie budują swoje plany i strategie, bazując na założeniu, że ludzie w ich firmie są gotowi i chcą być w zespole, działać wspólnie, aby stworzyć i osiągnąć coś w przyszłości. Tak naprawdę jednak nie można zakładać, że te postawy są oczywistością. Wręcz przeciwnie - mogą okazać się stosunkowo rzadkie. W wielu firmach, być może nawet w większości, te warunki dla strategii mogą po prostu nie istnieć.

Trudno jest określić i stworzyć znaczenie dla słowa "my" (jako firma - np. my mamy coś zrobić), jeśli nie ma silnego poczucia tego "my" - wzajemnego zaangażowania, grupowej lojalności i wspólnoty. Słowo to może być bez znaczenia, jeśli członkowie firmy nie są przekonani do wspólnej podróży w przyszłość.

Zobacz również:



Przyszło mi to do głowy, gdy przeprowadzałem dyskusję strategiczną w branży, która ma długą tradycję w zatrudnianiu, celebrowaniu i nagradzaniu gwiazd - indywidualistów, samotnych graczy. Gdy dyskutowaliśmy o inwestycjach i inicjatywach niezbędnych do zrealizowania strategii określonej przez zarząd, jeden z "graczy" spytał: "Czemu miałbym chcieć to zrobić? Co to będzie oznaczało dla mnie?"

Należy od razu stwierdzić, że tego rodzaju refleksje są normalne. Branża, z którą pracowałem, wyróżnia się jedynie tym, że jej przedstawiciele mówią głośno podobne rzeczy. W innych branżach i zawodach ludzie przez cały czas tak myślą, ale nie mówią o tym!

Gdy pracowaliśmy nad tymi zagadnieniami, stawało się coraz bardziej jasne, że istnieją duże różnice między uczestnikami dyskusji, głównymi graczami w firmie, których udział i współpraca mogłyby być znaczące dla zrealizowania KAŻDEJ strategii.

Problemem nie była specyfika proponowanej strategii. Okazało się, że nie istnieje żadne wzajemne zaangażowanie ani zaangażowanie we wspólną przyszłość. Różnice między pracownikami były oparte na typach osobowości lub co najmniej silnych preferencjach w dwóch kluczowych wymiarach: pragnienie bycia zaangażowanym we wspólne, wzajemnie zależne przedsięwzięcie (współpracę) i rama czasowa, którą chcieli zastosować do podejmowania decyzji (zorientowanie na przyszłość). W pierwszym wymiarze byli ludzie, którzy aktywnie chcieli być częścią zespołu, z połączonymi obowiązkami, odpowiedzialnością i nagrodami. Chcieli być częścią czegoś. Jednak nie wszyscy uczestnicy pasowali do tej kategorii. Wielu swobodnie przyznało, że stara się tworzyć i czuje się najlepiej w sytuacjach, w których są niezależni - oceniani za swoje indywidualne zalety i osiągnięcia, bez powiązania z wynikami innych osób.

Drugi zbadany przez nas wymiar to rama czasowa. Niektórzy ludzie mają apetyt na wielkie inwestycje, strategie zorientowane na przyszłość. Chcieli zrezygnować (jeśli było to konieczne) z natychmiastowych gratyfikacji, aby zyskać szansę zdobycia większej nagrody w przyszłości. Inni byli niechętni do inwestowania nawet we własną przyszłość. Woleli koncentrować się na dzisiejszych zwycięstwach, a przyszłość niech sama się o siebie zatroszczy.

Połączenie tych dwóch wymiarów doprowadziło do zidentyfikowania czterech rodzajów preferencji, które mają osoby i firmy.

Typ 1 to samotny gracz, który ceni sobie niezależność, chce niewiele inwestować w przyszłość, ale pragnie polegać na własnej zdolności upolowania świeżego mięsa każdego dnia. Nazywam to postawą Lwa Górskiego. "Zapłać mi za to, co robię dzisiaj (albo w tym roku)".

Typ 2 to osoba, która woli działać wraz z innymi, ale nie chce inwestować zbyt wiele, czy też odkładać należnej zapłaty na przyszłość. Nazywam tych ludzi (łącznie) Bandą Wilka. "Jeśli działamy wspólnie, możemy zabijać większe zwierzęta, ale chcę zapłaty natychmiast albo przyłączę się do innej bandy".

Typy 1 i 2 mogą nie chcieć inwestować czy polegać na przyszłości z wielu powodów, w tym niechęci do ryzyka.

Typ 3 to osoba, która chce być niezależna, ale interesuje ją budowanie przyszłości przez inwestowanie czasu i zasobów, aby dostać się do nowych obszarów. Tacy ludzie przypominają mi bobry budujące tamy, aby stworzyć dom dla swoich rodzin.

Typ 4 to osoby pragnące być częścią czegoś większego, niż mogą być w pojedynkę, mają cierpliwość, ambicję i wolę, aby pomagać całej organizacji w inwestowaniu w przyszłość. Nazywam tę grupę Gatunkiem Ludzkim, ponieważ jedną z cech wyróżniających homo sapiens spośród innych gatunków jest zdolność wspólnego działania, budowania i rozwijania (zwie się to cywilizacją).

Zauważmy w każdym razie, że typ 4 mógłby także stanowić opis kolonii mrówek czy roju pszczół, w których jednostki służą dobru wspólnoty, tłumiąc i wtapiając swoją identyfikację w całość. (Ta interpretacja najprawdopodobniej przypadnie do gustu tym, którzy nie zaliczają się do tej kategorii).

Nie mam dokładnej skali, aby zmierzyć różne orientacje tu opisane, ale znalazłem dwa proste pytania, które mogą być użyteczne.

W kategorii "niezależność vs gra zespołowa" pytam ludzi, czy wolą nagrody w firmie oparte na indywidualnych osiągnięciach, czy raczej wspólne nagrody za wspólne działanie (w porównaniu z bieżącymi rozwiązaniami). Później pytam, czy w stosunku do aktualnych rozwiązań, ludzie wolą, aby ich firmy inwestowały więcej w przyszłość, nawet jeśli oznacza to, że muszą zaakceptować niższe bieżące przychody w postaci pensji i premii.

Te dwa nieprecyzyjne pytania mają skłonić ludzi do refleksji na temat ich prawdziwych preferencji. Nie chodzi tak naprawdę o system wynagrodzeń. Pytania zadane w ten sposób pomagają określić poglądy wielu osób na te zagadnienia. W badaniu ich orientacji często używam maszyn do głosowania, które pozwalają wyrażać poglądy anonimowo. Pytam ludzi z grupy, która spośród czterech preferencji najlepiej oddaje ich sposób zachowania. (W tym punkcie czytelnik może chcieć zrobić przerwę i zgadnąć, ile procent jego kolegów przypisałoby swoje postawy do poszczególnych kategorii).

W firmie, w której najpierw badałem model, wszystkie cztery grupy miały znaczną reprezentację. Jednak tylko 10 - 20% osób umieściło się w kategorii "chcę być częścią czegoś większego, pracującego nad zbudowaniem przyszłości". 30 - 40% umieściło się w kategorii indywidualista krótkoterminowy (Lwy Górskie), a 20 - 30% w kategorii graczy drużynowych na krótką metę (Banda Wilków) i samotnych budowniczych (Bobry).

Nie wiem, czy fakt, że jedynie 10 - 20% strategicznych graczy chce być graczami zespołowymi i wspólnie budować, zaskakuje czytelnika, czy też jest zgodny z jego doświadczeniem, ale prowadzi do interesującego pytania: jak oceniamy szansę na połączenie ludzi, którzy opisują się sami w ten sposób w sprawną instytucję?