Firma Stalprodukt SA z Bochnii zwycięzyła w naszym rankingu TOP TSR, zapewniając najwyższą stopę zwrotu z kapitału spośród spółek z warszawskiej giełdy w ostatnich pięciu latach.

Kreowanie wartości dla akcjonariuszy jest najlepszym ze znanych mierników oceny działalności organizacji. Dla inwestorów jest to zawsze najważniejsze kryterium, które umożliwia porównywanie wielkich, średnich i małych spółek. Jednak w zarządzaniu firmą jest to strategia, którą jeszcze niedawno przypisywano amerykańsko-brytyjskiemu podejściu do gospodarki. W globalnej gospodarce kapitał migruje coraz szybciej w poszukiwaniu wyższych stóp zwrotu z uwzględnieniem poziomów ryzyka. Tym istotniejsze staje sie budowanie wartości firmy dla jej akcjonariuszy. Na ten temat "CEO" Magazyn Top Menedżerów rozmawia z Piotrem Janeczkiem, prezesem Stalprodukt SA.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Jakie są najważniejsze przyczyny sukcesu, którym jest zwycięstwo Stalproduktu w naszym rankingu spółek z GPW o największej stopie zwrotu? Przyznaję, że byliśmy w redakcji zaskoczeni wynikami rankingu.

- Nie rozumiem dlaczego (śmiech).

Przede wszystkim ze względu na branżę, z którą związana jest firma Stalprodukt.

- Gdyby przyczyny naszego sukcesu ująć tylko w jednym zdaniu, to wynikają one z konsekwentnej realizacji strategii rozwoju, przyjętej przed sześciu laty. Ta strategia była modyfikowana, bo zmieniały się zewnętrzne uwarunkowania, a więc otoczenie, w którym funkcjonujemy. Każda zmiana powodowała, że zastanawialiśmy się, jak jeszcze lepiej wykorzystać nasze atuty.

Przez sześć lat zmieniło się bardzo wiele w naszym konkurencyjnym otoczeniu. Jednak cały czas koncentrowaliśmy się na budowaniu wartości firmy dla akcjonariuszy. Poprzez inwestycje i rozwój w tych obszarach, które związane są z produktami o wyższym stopniu przetworzenia, zapewniającymi coraz większą wartość dodaną, a więc coraz atrakcyjniejszą marżę. To właśnie nas wyróżnia na tle konkurencji. Analizowaliśmy słabości w dystrybucji wyrobów gotowych na polskim rynku, które wynikały ze zmian własnościowych związanych z prywatyzacją, z braku kapitału. Osiągnęliśmy sukces, choć rynek wcale nie stawał się łatwiejszy, bo pojawiali się bardzo silni zagraniczni konkurenci.

Strategia

Jaka jest strategia Stalproduktu? Jak powstała?

- Celem strategicznym naszej firmy jest dostarczenie satysfakcji klientom, akcjonariuszom oraz pracownikom. I myślę, że w tym nie jesteśmy oryginalni, bo wierzę, że dobre firmy mają strategie i są one podobnie zdefiniowane. To jest kanon, i to bezdyskusyjny. Natomiast różnimy się na tle branży i wśród spółek z GPW tym, jak pojmujemy te trzy wspomniane obszary i jak potrafimy wygrywać, poruszając się w tychże obszarach. Nie mam wątpliwości, że jeżeli spółka przynosi satysfakcję swym akcjonariuszom, przekłada się to na korzyści dla pracowników.

W większości rankingów dotyczących firm w Polsce nadal dominującym kryterium jest wielkość przychodów bądź zysku netto. A my od 1997 r. systematycznie analizujemy efektywność prowadzonej działalności, opierając się na rachunku marż pokrycia. Od 2001 r. efektywność tę mierzymy także za pomocą nader istotnego wskaźnika EVA, czyli ekonomicznej wartości dodanej. Dlatego że EVA, jako kryterium zysku ekonomicznego, mierzy też kreowaną wartość inwestycji, a to oznacza pomiar stopy zwrotu na swym kapitale. Spółka osiąga ekonomiczny zysk jedynie wtedy, gdy jej kapitał zarabia więcej, niż kosztuje. Koncentrujemy się więc od dziesięciu lat na tym, co jest szczególnie istotne dla akcjonariuszy.

W dniu 6 sierpnia 1997 r. Stalprodukt zadebiutował na warszawskiej giełdzie. Czy jeżeli spółka przygotowuje się do IPO, to jej strategia jest zmieniana?

- Na giełdę trzeba wchodzić, mając pomysł nie tylko na wykorzystanie pozyskanego z emisji akcji kapitału. Debiut wymaga posiadania strategii na kilka następnych lat, pięcioletni horyzont wydaje się optymalny. Ale my nie musieliśmy zmieniać strategii, bo właśnie takie było nasze podejście do perspektywicznego myślenia o przyszłości. Natomiast IPO zmusiło nas do innego spojrzenia na sprawy majątkowe, które musieliśmy uporządkować. Tu warto przypomnieć, że Stalprodukt powstał w 1992 r., a został utworzony z dwóch wydziałów krakowskiej Huty im. T. Sendzimira istniejących w Bochni. Spółka powstała z bardzo niskim kapitałem zakładowym (w 60% objętym przez pracowników, a w 40% przez Hutę im. T. Sendzimira) i z wysokim zadłużeniem. Podpisaliśmy umowę na dzierżawę majątku, zobowiązując się do złożenia oferty na jego wykupienie w ciągu czterech lat. Sytuacja wyjściowa była więc kiepska, potrzebowaliśmy pięciu lat, aby zdobyć zaufanie instytucji finansowych, co jest konieczne, jeżeli chce się debiutować na giełdzie. Kilka razy podnosiliśmy kapitał akcyjny spółki, zmniejszaliśmy zadłużenie, aż wreszcie mogliśmy przygotować prospekt emisyjny, bo zyskaliśmy zaufanie inwestorów, a stało się to w okresie dekoniunktury w naszej branży, więc tym większy był sukces. Przyznaję, trwało to jednak długo.

Czy nie było tak, że analitycy powątpiewali w firmę, która powstała na części majątku Huty Sendzimira, której sytuacja nie była dobra, podobnie jak całej branży w Polsce?

- Było takie nastawienie, kiepsko oceniano perspektywy branży. Ale to się zmieniło, zwłaszcza po 2004 r. Całej branży na świecie dobrze się teraz powodzi, co nie oznacza, że nie ma firm upadających. Dla nas droga do sukcesu trwała piętnaście lat. Inwestowaliśmy, to dzięki temu tylko w latach 2006 - 2008 stworzymy pięćset nowych miejsc pracy. Bo poszliśmy własną drogą, postanowiliśmy zbudować własną sieć dystrybucji. Konkurenci znacznie później zdecydowali się na ten krok, choć nie jest odkryciem, że w branży stalowej optymalny dystans dzielący punkt sprzedaży od klienta nie powinien przekraczać 200 kilometrów, bo przy większej odległości koszty transportu niszczą opłacalność kontraktu. Nie jest tajemnicą, że czołowi producenci starają się zwiększyć własne marże poprzez wejście w dystrybucję - ten proces w Europie Zachodniej trwa już od kilkunastu lat. Stalprodukt w coraz większym stopniu sam dociera do odbiorców finalnych. To jedna z przyczyn tego, że gdy eksperci Roland Berger określili wartość czołowych dystrybutorów stali działających na polskim rynku w oparciu o dane za 2006 r., posługując się wskaźnikiem zysku EBIDTA (pomnożonym przez współczynnik wartości przedsiębiorstwa do wyniku EBIDTA, obliczony dla spółek branży notowanych na GPW), liderem takiego zestawienia okazał się Stalprodukt. Zaczynaliśmy jako firma, która 90% swej produkcji sprzedawała na rynku krajowym. Teraz 80% sprzedaży blach transformatorowych stanowi eksport. W przyszłym roku będziemy mieli 5-proc. udział w produkcji światowej blach, a ponad 20-proc. - w europejskiej. A przecież nie powiedzieliśmy jeszcze ostatniego słowa (śmiech).