Świat zespołów interdyscyplinarnych

Świat zmienia się nieustannie,a wraz z nim zmienia się świat biznesu. Do przeszłości odchodzą czasy indywidualizmu, teraz liczy się praca zespołowa. Nie przywiązuje się już tak dużej wagi do specjalizacji, a coraz bardziej w cenie jest pojmowana na nowo wszechstronność. Niemodne stają się sztywne struktury organizacyjne, a nadchodzą czasy interaktywnej współpracy. Miejsce władzy zajmuje upełnomocnianie.

Świat zmienia się nieustannie,a wraz z nim zmienia się świat biznesu. Do przeszłości odchodzą czasy indywidualizmu, teraz liczy się praca zespołowa. Nie przywiązuje się już tak dużej wagi do specjalizacji, a coraz bardziej w cenie jest pojmowana na nowo wszechstronność. Niemodne stają się sztywne struktury organizacyjne, a nadchodzą czasy interaktywnej współpracy. Miejsce władzy zajmuje upełnomocnianie.

dchodzimy od organizacji hierarchicznych, zastępowanych przez organizacje sieciowe, organizacje adaptacyjne, organizacje informacyjne i organizacje horyzontalne. W samym centrum tych wszystkich zjawisk tkwią zespoły interdyscyplinarne, składające się ze specjalistów gotowych do szybkiego i elastycznego podejmowania różnych sposobów działania w celu dostosowania się do zmieniających się potrzeb biznesowych.

Zobacz również:



Typy zespołów

Niezależnie od tego, jak je nazywamy, nie wszystkie "zespoły" są zespołami. Niektóre tak zwane zespoły to po prostu grupy osób udające zespoły, ponieważ w dzisiejszym świecie ważna jest przynależność do czegoś, co nazywa się zespołem. Miejmy na uwadze, że nie ma nic złego w tym, iż jest się częścią skutecznie działającej grupy. Przykładem może być sytuacja, w której dziewięciu liderów grup podlega szefowi działu. Każdy z nich ma rozmaite cele, z których jest rozliczany. Nie ma jednak żadnego nadrzędnego celu, do którego dążyłaby wspólnie cała dziewiątka; wzajemne zależności istnieją jedynie pomiędzy kilkoma podzbiorami liderów grup. Nie istnieje wspólny wyrób lub usługa, za które odpowiadałaby cała grupa. Dlatego właśnie jest to grupa, a nie zespół. Mimo to nic nie stoi na przeszkodzie, by była to bardzo skuteczna struktura.

Zespół to grupa osób o silnych wzajemnych powiązaniach, nastawiona na osiągnięcie celu lub realizację zadania. Innymi słowy, członkowie zespołu zgadzają się na realizację określonego celu, akceptując to, że jedynym sposobem jego osiągnięcia jest wspólna praca. Wiele grup mających wspólne cele nie jest zespołami. Kryterium, jakie trzeba spełnić, jest istnienie wzajemnych powiązań. Obecnie mamy zwykle do czynienia z trzema typami zespołów: funkcyjnymi, samorządnymi oraz interdyscyplinarnymi.

Zespoły funkcyjne

Klasyczny zespół funkcyjny składa się z szefa oraz jego bezpośrednich podwładnych. Model ten, określany mianem wojskowego, stanowi podstawę funkcjonowania współczesnego świata biznesu. Pomimo wszelkich rozmów o zmianach, większość diagramów przedstawiających struktury organizacyjne nadal przypomina piramidę. Nawet jeśli jest ona nieco spłaszczona, pozostaje piramidą. Jakże wygodnie jest podporządkować wszystkich inżynierów projektantów temu samemu kierownikowi! Inżynierowie wszak lubią spędzać czas z innymi inżynierami, a wszyscy inni nie chcą mieć w razie potrzeby żadnych problemów z odnalezieniem inżyniera. Kwestie takie jak podział uprawnień, wzajemne relacje, podejmowanie decyzji, przywództwo i upełnomocnianie są proste i jasne.

Zespoły samorządne

Jest tak wiele sposobów definiowania zespołu samorządnego, jak wiele jest firm konsultingowych specjalizujących się w tym procesie. Na przykład Development Dimensions International twierdzi, że "zespół samorządny to autonomiczna grupa pracowników odpowiedzialnych za ‘cały' proces lub segment pracy, którego rezultatem jest wyrób lub usługa dla odbiorcy wewnętrznego lub zewnętrznego. Członkowie zespołu w różnym stopniu angażują się we wspólne działania mające na celu doskonalenie sposobu funkcjonowania zespołu, rozwiązywanie codziennych problemów oraz planowanie i kontrolowanie swojej pracy. Innymi słowy, odpowiadają nie tylko za wykonanie powierzonych prac, ale również za samodzielne kierowanie swoimi poczynaniami" (Wellins, Byham, Wilson, 1991, s. 3).

Zenger-Miller podkreśla wielkość zespołu, wzajemne przekazywanie i nabywanie wiedzy oraz umiejętności z różnych dziedzin, a także indywidualną odpowiedzialność członków zespołu, kiedy definiuje zespół samorządny jako "gruntownie przeszkoloną grupę składającą się przeciętnie z 6-18 pracowników, w pełni odpowiedzialną za wykonanie dobrze sprecyzowanego obszaru prac prowadzących do gotowego rezultatu. Rezultat ten może być wyrobem końcowym takim jak lodówka lub łożysko kulkowe, albo usługą taką jak w pełni przetworzone roszczenie odszkodowawcze z tytułu ubezpieczenia. Może to być także kompletny, ale pośredni wyrób lub usługa, taki jak gotowy agregat do lodówki, kadłub samolotu albo schemat obwodów dla odbiornika telewizyjnego. Ponieważ wszyscy członkowie zespołu ponoszą jednakową odpowiedzialność za uzyskanie tego gotowego rezultatu, zespoły samorządne stanowią koncepcyjne przeciwieństwo linii montażowej, gdzie każdy robotnik bierze na siebie odpowiedzialność za rezultaty związane z wąską specjalizacją techniczną" (Orsburn, Moran, Musselwhite, Zenger, 1990, s. 8).

Pfeiffer and Company prezentuje węższą koncepcję zespołu samorządnego. Konsultanci Torres i Spiegel ograniczają zespoły samorządne do pojedynczego obszaru funkcyjnego w części produkcyjnej organizacji. Według nich "zespół samorządny to funkcjonalna grupa pracowników (zwykle licząca od ośmiu do piętnastu członków), która wspólnie odpowiada za określoną jednostkę produkcji. Zespół roboczy składa się z przeszkolonych osób, posiadających umiejętności i zdolności techniczne potrzebne do wykonania wszystkich przydzielonych zadań. Kierownictwo delegowało samorządnemu zespołowi roboczemu uprawnienia związane z planowaniem, wdrażaniem, kontrolowaniem i doskonaleniem wszystkich procesów roboczych" (Torres, Spiegel, 1990, s. 3). Wprawdzie zespoły samorządne istotnie występują częściej w warunkach prowadzenia działalności produkcyjnej, zwłaszcza wytwórczej, ale spotyka się je również w firmach usługowych. Na przykład wiele towarzystw ubezpieczeniowych tworzy zespoły samorządne zajmujące się usługami dla posiadaczy polis.

Zespoły samorządne okazują się szczególnie udane w warunkach, w których dopiero rozpoczyna się działalność gospodarczą. Nie ma wówczas żadnej historii ani kultury, którą trzeba by zmieniać, nie trzeba dokonywać przekwalifikowywania przełożonych ani negocjować przekazywania władzy czy uprawnień. Pomimo wielu zalet zespołów samorządnych, nie brakuje również przeszkód utrudniających ich skuteczne wdrażanie, szczególnie w organizacjach hierarchicznych, które nie mają tradycji zarządzania partycypacyjnego albo angażowania pracowników. Wiele organizacji eksperymentuje z zespołami samorządnymi, kierując się niewłaściwymi przyczynami - najbardziej kuszącą z nich jest pozorna możliwość wykorzystania ich do redukcji szeregów średniej kadry zarządzającej i nadzorczej. Jednak niewielka grupa najlepszych firm szczerze nastawiła się na rzeczywistą samorządność i w pełni ją praktykuje.