Zaufanie do lidera

Podstawą wszelkiego zarządzania jest cel, który chcemy osiągnąć - taki, który wszyscy uznajemy za wart naszego wysiłku.

Podstawą wszelkiego zarządzania jest cel, który chcemy osiągnąć - taki, który wszyscy uznajemy za wart naszego wysiłku.

Brzmi to z lekka banalnie, ale niestety powszechnie się o tym zapomina, zwłaszcza o tym, że musi to być cel wszystkich ludzi w organizacji. Rolą lidera jest przekonać do niego współpracowników. Stąd w konsekwencji wypływa wiele cech, które są powszechnie omawiane, np.: wiarygodność, spójność własnych zachowań itd., które tworzą autentyczność przywódcy i dają niezbędny kredyt zaufania.

Zobacz również:



Autentyczność musi się opierać na klarownych zasadach moralnych, uznawanych przez zarządzaną organizację. Brak tych zasad może być zastępowany w praktyce przez wiele stosunkowo skutecznych protez, takich jak zastraszanie, poniżanie i promowanie agresji, co jednak nieuchronnie prowadzi do klęski w stosunkowo krótkim czasie - przynajmniej w środowiskach związanych z innowacyjnością i wysoką technologią - do których niewątpliwie należy zaliczyć znany mi przemysł związany z informatyką czy telekomunikacją.

Stąd prosty wniosek, że prawdziwy lider (przy niezbędnej pewności siebie) nie może być narcystyczny, bo wtedy musi przedłożyć wysokie mniemanie o sobie ponad zasady i dobro organizacji. W krótkim okresie taka postawa może nawet dawać nadspodziewanie dobre rezultaty, ale później prowadzi do patologii i demotywacji innych. W skrajnych przypadkach może nawet dochodzić do fałszowania raportów, sabotażu czy kradzieży, i to nie tylko z chęci zysku, ale żeby się zemścić na tyranie. W ostatnich latach widzieliśmy kilka spektakularnych przypadków "charyzmatycznych" liderów, którzy woleli doprowadzić do upadku swoje organizacje, niż przyznać się do błędu.

Autentyczność lidera powoduje, że staje się on takim samym "zasobem" w projekcie jak pozostali jego uczestnicy - tyle tylko, że pełniącym inną funkcję. Jest ona co prawda kluczowa, ważniejsza, ale jest to jednak również usługa dla osiągnięcia celu, jakim są rezultaty projektu. Wynika stąd, że każdy lider powinien mieć w sobie trochę pokory. Utrzymanie odpowiednich proporcji pokory i pewności siebie jest sztuką samą w sobie, ale wystarczy pamiętać, że obie cechy muszą istnieć, aby udał się nam trudny projekt. W tłumaczeniu na bardziej techniczną terminologię odpowiada to wywieraniu presji na przyspieszenie zakończenia projektu i skrócenie kolejnych faz do minimum, a pokora oznacza tu zarządzanie ryzykiem. Jakże łatwo zapominamy, że właściwie nie zdarza się, żebyśmy mieli zrobione 100% projektów w terminie i w budżecie.

Między pokorą a skutecznością

Pokora lidera pozwala mu również lepiej słuchać innych. Sednem jego pracy jest optymalne wykorzystanie siły zespołu, a to jest niemożliwe przy narcystycznym szefie. Uważam, że ludzi najlepiej motywuje, zwłaszcza w przypadku dobrych specjalistów, możliwość realizacji ich wizji, w ich szczególnej domenie, na której znają się jak nikt inny. Rolą lidera jest zapewnić czy zainspirować zespół tak, że te ideały składają się na realizację wizji i misji firmy. Jeśli wizja organizacji jest zbyt szczegółowo podawana przez kierownictwo z góry do dołu, to nie dość, że jest problem motywacyjny, zachodzi pytanie, po co nam tacy wybitni specjaliści, których na to stać. Wtedy wystarczy grupa sprawnych administratorów i testerów, którzy wdrożą pomysł płynący z góry. Nic tak nie buduje morale jak tworzenie centrów kluczowych kompetencji, dających szanse na bycie liderem w wyścigu nowych technologii albo stania się najlepszą organizacją na rynku.

Z metodologii projektowej wynika jeszcze jedna istotna cecha, którą musi się wykazywać każdy szef - rzetelność. Dobry kierownik projektu praktycznie nie ma szans na sukces bez rzetelnej oceny statusu projektu. Musi zdefiniować zasady raportowania, kryteria sukcesu i oceny efektywności i potem je egzekwować od podwładnych, siebie i - co gorsza - często również od przełożonych. Jest to o tyle trudne, że na ogół organizacja broni się przed tym - wszyscy w pierwszej fazie boją się, że będą bardziej surowo rozliczani. Jeśli jednak pierwsze opory zostaną pokonane, zwiększona przejrzystość daje większą szansę na osiągnięcie sukcesu projektu lub poprawę efektywności procesu. Lider wtedy zyskuje autorytet, a członkowie zespołu mają większe poczucie, że są doceniani. Zmniejsza się przy tym istotnie pole do manipulacji i w konsekwencji maleje procent czasu spędzany na wysiłki "pozamerytoryczne".

Autentyczność, przejrzystość i zaufanie - to główne narzędzia motywowania pracowników, przynajmniej w środowisku wysokich technologii. Rzetelny przywódca ma po prostu łatwiej.

Przywództwo na poziomie 5


  • Poziom 5 to najwyższy poziom w hierarchii kompetencji menedżerskich. Łączy on w sobie paradoksalną mieszankę osobistej skromności i profesjonalnej siły. Przywódcy poziomu 5 są ambitni, ale ich dążenia są skierowane przede wszystkim na rozwój firmy, a nie na własne korzyści.


  • Przywódcy poziomu 5 przygotowują swoich następców tak, by w przyszłości mogli doprowadzić firmę do jeszcze większych sukcesów, podczas gdy bardziej egocentryczni liderzy na poziomie 4 często skazują swoich następców na pewną porażkę.


  • Przywódcy poziomu 5 wykazują się uderzającą skromnością i za wszelką cenę starają się pozostać w cieniu. W przeciwieństwie do tego, dwie trzecie porównywanych przedsiębiorstw miało liderów o nadmiernie rozbudowanym ego, którzy przyczyniali się do upadku firmy lub do jej słabości.


  • Przywódcy poziomu 5 są opanowani, wręcz zarażeni nieuleczalną potrzebą osiągania i utrzymywania jak najlepszych wyników. Gotowi są na wszelkie działania, które będą prowadzić do rozwoju firmy, bez względu na to, jak ważnych i trudnych decyzji to będzie wymagać.


  • Przywódcy poziomu 5 ciężko i pilnie pracują. Bardziej przypominają konie pociągowe niż konie pokazowe.


  • Przywódcy poziomu 5 na zewnątrz poszukują czynników i sprawców swego sukcesu. Kiedy jednak działania nie przynoszą spodziewanych rezultatów, są gotowi przyjąć pełną odpowiedzialność. Porównywani prezesi często postępowali odwrotnie - w lustrze poszukiwali autora sukcesów, a za oknem winnych porażek.


  • Jednym z najbardziej niekorzystnych trendów we współczesnym zarządzaniu (którego wyznawcami są zwłaszcza zarządy wielkich korporacji) jest wybór olśniewających i uznanych menedżerów i odrzucanie ludzi o cechach przywódców poziomu 5.


  • Wierzę, że przywódcy poziomu 5 istnieją wszędzie wokół nas, musimy tylko umieć ich znaleźć, a wielu ludzi ma w sobie potencjał, by rozwinąć się właśnie w takich liderów.
Fragment powyższy, wybrany przez redakcję CIO, pochodzi z książki Jamesa C. Collinsa "Od dobrego do wielkiego", która ukazała się w wydawnictwie Jacek Santorski - Wydawnictwa Biznesowe w 2003 roku.