Realizacja projektu bez menedżerów z dużym dorobkiem zawodowym, udokumentowanymi sukcesami i bagażem doświadczeń jest w zasadzie niemożliwa - mówi Lorie Buckingham, Senior Vice President i CIO w firmie Avaya.

Kariera Lorie Buckingham jest przykładem, jak praca w różnych sektorach gospodarki zwiększa wartość menedżera. "Od początku mojej kariery najbardziej interesował mnie obszar różnych modeli biznesowych. Naturalną konsekwencją była więc decyzja, by zdobywać wiedzę w organizacjach działających w różnych sektorach" - stwierdza nasza rozmówczyni.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

CIO: Posiada Pani bogate doświadczenie w realizacji projektów IT. Pracowała Pani w przedsiębiorstwach z różnych branż, o zupełnie odmiennym charakterze. Czy problemy, które trzeba było rozwiązać w tych firmach, były podobne?

Lorie Buckingham: Wiele problemów faktycznie było podobnych. Z drugiej jednak strony niemal zawsze natrafiałam na wyzwania pod pewnymi względami unikatowe. Myślę, że wspólnym dla wielu organizacji problemem jest nieumiejętność dostosowania w odpowiedni sposób informatyki do potrzeb przedsiębiorstwa, które podejmuje nowe wyzwania biznesowe. To, czy informatyka będzie właściwie wspierać biznes, zależy przede wszystkim od tego, w jakim stanie znajduje się środowisko IT i jak jest do ewentualnych zmian przygotowane. Warto zadać sobie pytania: Czy infrastruktura oraz aplikacje są na bieżąco rozwijane, w taki sposób, by rozwiązywać problemy biznesowe, wykorzystując wszystkie możliwości, jakie daje informatyka? Czy kluczowe komponenty środowiska IT są przestarzałe, trudno je zmienić i zmodernizować? A może wręcz uniemożliwiają firmie korzystanie z dostępnych rozwiązań? Jak Pan widzi, ciągła troska o to, by środowisko IT rozwijało się z duchem czasu, może pomóc firmie dostosować się do zmian biznesowych.

Kolejnym wspólnym dla wszystkich firm problemem jest kontrola kosztów informatyki. Jeśli nie osiągamy pożądanych celów biznesowych, zawsze przychodzi rozczarowanie. To podstawowa sprawa. Firma musi zrozumieć bilans kosztów/wartości dla każdego produktu czy usługi. Należy zadać sobie pytania: Jakiego poziomu usług naprawdę potrzebuję? Jakie mam alternatywy i na jaki kompromis mogę się zgodzić? Na tej podstawie można dopiero wybrać właściwy poziom usług dla danej firmy.

Jaką rolę odgrywa w tym przypadku menedżment?

- Należy pamiętać, że bez doświadczonej kadry wdrażanie zmian nie ma sensu. Realizacja projektu bez menedżerów z dużym dorobkiem zawodowym, udokumentowanymi sukcesami i bagażem doświadczeń jest w zasadzie niemożliwa. Menedżer musi dysponować wiedzą biznesową w zakresie niezbędnym do jego realizacji. Warto podkreślić, że doskonałe rezultaty daje zwykle połączenie wiedzy wewnętrznego działu IT oraz doświadczeń zewnętrznych ekspertów.

Wspomniała Pani na początku rozmowy także o problemach unikatowych?

- Tak. Obok problemów wspólnych są problemy unikatowe, specyficzne dla każdej branży. Na przykład w branży chemicznej bardzo dużą uwagę przywiązuje się do zagadnień związanych z ochroną środowiska, ochroną zdrowia oraz bezpieczeństwem. Pewne związki chemiczne znajdują się pod stałą kontrolą przez cały cykl życia produktu. Z kolei w sektorze motoryzacyjnym istnieje silna koncentracja na wyprodukowaniu auta czy części bez żadnej usterki. Ta koncentracja na jakości jest niezbędna, by nowy samochód, który zjeżdża z taśmy produkcyjnej, spełniał wszystkie normy bezpieczeństwa i faktycznie był zgodny ze specyfikacją. I to ma bezpośredni związek z informatyką.

Czy podejście zarządu do informatyki zależy od wielkości organizacji lub sektora, w którym działa dana firma?

- Myślę, że wielkość firmy rzeczywiście ma kolosalny wpływ na podejście biznesu do informatyki. W małych firmach szybkość komunikacji wpływa na łatwość, z jaką rozwiązanie może zostać wdrożone. To taki naturalny sojusz. Firmy osiągające przychód od 1 do 10 mld dolarów są organizacyjnie bardziej złożone, ale wciąż można tutaj wdrażać rozwiązania, które mogą objąć całą organizację. I wreszcie firmy z przychodami powyżej 10 mld dolarów rocznie - tutaj podejście często jest następujące: oddziela się jednostki biznesowe umieszczone w różnych krajach, które otrzymują wsparcie IT ze strony organizacji. W tych przypadkach rozwiązania mają optymalizować daną jednostkę biznesową. Nie stanowią więc jednego standardowego rozwiązania dla wszystkich, ale dostosowane są do lokalnych wymagań danej jednostki. Jeśli zaś chodzi o różnice sektorowe, to zarządy firm w naturalny sposób tworzą infrastrukturę teleinformatyczną dostosowaną do potrzeb rynkowych. Jedne firmy będą koncentrować się na wewnętrznej wymianie informacji i danych, inne na kontroli jakości, a jeszcze inne na kontaktach z klientami.

Zwykle CIO zawodowo trzyma się jednej branży, wychodząc z założenia, że aby poznać nowy sektor, musi upłynąć wiele czasu, często też trzeba zaczynać karierę praktycznie od samego początku. Pani zmieniała branże wielokrotnie. Dlaczego?

- Ja po prostu uwielbiam się rozwijać i zdobywać nową wiedzę. Od początku mojej kariery najbardziej interesował mnie obszar modeli biznesowych (proces, ludzie, technologia). Zastanawiało mnie to, w jaki sposób powinny one ze sobą współpracować, by zapewnić firmie przewagę konkurencyjną na rynku. Naturalną konsekwencją moich zainteresowań była więc decyzja o tym, by zdobywać wiedzę w organizacjach działających w różnych sektorach.

Jakie po kilku latach kariery nasuwają się wnioski?

- Wybierając taką ścieżkę kariery zawodowej, dowiedziałam się, że muszę za każdym razem dużo się uczyć. Ale również, że moja wiedza wyniesiona z poprzednich firm jest ogromnie przydatna w nowym miejscu. Inspiruje do poszukiwania nowych rozwiązań.