Zdrowa wojna

Zarówno zapisana tu rozmowa z Pawłem Piecuchem, jak i artykuł Anny Meller o Web 2.0 mówią o nieuchronnym zbliżaniu się do siebie nowoczesnych technologii i strategii marketingowych.

Zarówno zapisana tu rozmowa z Pawłem Piecuchem, jak i artykuł Anny Meller o Web 2.0 mówią o nieuchronnym zbliżaniu się do siebie nowoczesnych technologii i strategii marketingowych.

Paweł PiecuchPaweł PiecuchKomunikacja z odbiorcami usług i produktów staje się coraz bardziej bezpośrednia, dociera do nas każdym zmysłem, przy pomocy naszych najwierniejszych towarzyszy codzienności, jakimi stają się np. telefony komórkowe. Komunikacja ta odpowiada też na naturalne "przynależnościowe" potrzeby każdego człowieka, budując biznesowe kanały dotarcia w społecznościach internetowych. Jakie wnioski powinien z tego wyciągać CIO? Czy bez względu na branżę, w której pracuje, powinien myśleć o Web 2.0 i marketingu via telefon komórkowy?

Zobacz również:



Paweł Piecuch zarządza działem IT w firmie One-2-One. Ze względu na charakter funkcjonowania firmy musi na co dzień doskonale rozumieć relacje łączące IT z marketingiem i sprzedażą. Jego opinie o komunikacji tych działów mogą się wydawać ostre, kontrowersyjne, a na pewno wyraziste. Bo czy można i warto relacje te nazywać "wojną, która przynosi korzyści"?

CIO: Jaka jest Pańska opinia o relacjach łączących w firmie dział IT z marketingiem i sprzedażą?

Pawłem Piecuchem: Styk sprzedaży i marketingu oraz IT bywa w firmie źródłem wielu konfliktów. Z mojego doświadczenia, zebranego w wielu organizacjach, konflikt ten ma swoją istotę w fundamentalnej sprzeczności oczekiwań obszaru marketingu sprzedaży z rzeczywistymi możliwościami służb informatycznych. Każdy szef IT wie, że marketing i sprzedaż zawsze chcą mieć wszystko szybko, "na już", a dodatkowo - o co najmniej dobrej jakości. Tymczasem dział IT odpowiada: albo będziecie to mieli szybko, albo dobrej jakości. Taka sprzeczność istniała od zawsze i wydaje mi się zrozumiała.

Jak można temu zaradzić?

- Od lat staram się ten problem rozwiązywać, a przynajmniej lepiej rozumieć obie jego strony. Zależy mi też na tym, by sprzedaż i marketing lepiej rozumiały proces tworzenia produktów IT, by wiedziały, co w nim jest możliwe, a co nie. Gdy druga strona lepiej to zrozumie, będzie potrafiła dopasować swój styl pracy do możliwości partnera. Na rewolucyjne zmiany postaw w tym odwiecznym konflikcie nie ma chyba co liczyć, ale krok po kroku można obie jego strony do siebie zbliżać.

Kto kogo powinien edukować w tym procesie porozumiewania się?

- Oczywiście to nie tylko marketing ma obowiązek lepiej rozumieć specyfikę IT. Technologia jest dzisiaj filarem marketingu i sprzedaży, dlatego edukacja specjalistów IT również musi być intensywna. Przed nosem pracownika działu IT nie można całkowicie zamknąć drzwi do klienta. Są sytuacje, w których on musi być w bliższym kontakcie z ostatecznym odbiorcą swoich produktów. Taka sytuacja wyklucza błędy komunikacyjne, wynikające z bycia elementem "głuchego telefonu". Kontakt technologii z biznesem pozwala też na rzecz kluczową - osobiste odczucie i zrozumienie wspólnych celów marketingu i sprzedaży oraz informatyki. Dział technologii musi coraz bardziej rozumieć klienta, dla którego tworzy, musi rozumieć sens wydawanych przez niego pieniędzy. Izolowanie obu stron sprawia, że komunikacja staje się mniej rzeczowa, a w praktyce przeradza się wręcz w złośliwe e-maile i nieporozumienia. Podobnie dział sprzedaży i marketingu musi mieć świadomość, że informatycy nie używają w swej pracy magii i czarów oraz że ich praca wymaga czasu, zaangażowania, zasobów, kosztów itp. Nie jestem hurraoptymistą i wiem, że te sprzeczności nie są rowiązywalne w stu procentach. Ludzie z marketingu i sprzedaży muszą sprzedawać i nie mogą tego robić w rytmie pracy IT. Gdyby to IT miało decydować o tempie sprzedaży, to nie wiem, czy firma by cokolwiek sprzedała.

Klienci często powtarzają, że ich nie interesuje technologia, ale gotowy i sprawny produkt.

- To chyba jest zrozumiałe i trudno z tym dyskutować. Jednak warto powalczyć, by miało miejsce zrozumienie, że sukces w osiąganiu wspólnych celów to także zrozumienie wszystkich elementów projektu, również tych technologicznych. I nie chodzi o to, by służbom IT dawać okazję do chwalenia się swoją pracą, chodzi o zrozumienie wszystkich elementów mających udział w sukcesie projektu. W wypadku mojej firmy klient bezpośrednio obcuje z technologią, musi ją rozumieć w stopniu optymalnym. To ułatwia życie klientowi, który wie, o co pytać, gdy chce rozwiązać jakiś swój problem.

Czy opracowanie długofalowej strategii rozwoju nie ułatwia rozwiązania kłopotu z konfliktem czasu i jakości, o którym Pan wspominał wcześniej?

- Częściowo może pomóc, ale trzeba pamiętać, że im mniejsza firma (niekoniecznie całkiem mała), tym o taką strategię trudniej. Poza tym w tak szybko zmieniającym się środowisku, z jakim mamy obecnie do czynienia, długofalowe planowanie produkcji narzędzi informatycznych może się okazać stratą czasu. Chyba lepiej jest skoncentrować się na analizie tego, co się dzieje teraz. W większości średnich firm rzeczy dzieją się szybko. Prawdą jest natomiast, że wyczucie i rozpoznanie rytmu pracy firmy bardzo pomaga we współpracy IT z marketingiem i sprzedażą.

Pożyteczny konflikt
Istnieje fundamentalna sprzeczność, która przekłada się na zdrową konkurencję, powiedziałbym nawet, że na zdrowy konflikt. To odwieczny konflikt czasu i jakości. Rzeczywistość jednak pokazuje, że jednoznaczny wybór którejkolwiek z obu tych opcji nie jest niczym dobrym dla wspólnych celów. Nie można mieć obu rzeczy naraz. Nie da się tego konfliktu w żaden sposób "załatwić", pozbyć się go. To, co można i należy robić, to starać się nawzajem rozumieć i wyciągać wnioski na przyszłość.