Gdy firma stara się przeprowadzić dogłębną transformację swojego sposobu działania, nie wystarczy solidny plan ani dopracowana strategia realizacji. Istotnym czynnikiem jest wyznaczenie konkretnych pracowników, agentów zmiany, którzy poprowadzą firmę w tej podróży - czytamy w McKinsey Quarterly.

Agenci zmiany

Agenci zmiany to liderzy, którzy wchodzą do organizacji i poszczególnych jej działów biznesowych bez oglądania się na tradycyjną hierarchię. Często są zwolnieni z codziennych obowiązków, aby mogli skoncentrować się wyłącznie na wprowadzaniu zmian. Bezpośrednio lub pośrednio implementują nowe procesy, szkolą pracowników w nowych procedurach i demonstrują na własnym przykładzie nowe i lepsze sposoby pracy. Mogą poświęcić nawet połowę czasu na odwiedzaniu obszarów, które są poddawane zmianie, audytowaniu postępów czy doradzaniu menedżerom, w jaki sposób poprawić wyniki.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Dobre przygotowanie planu agentów zmiany jest podstawą w każdej próbie reorganizacji. Taki program wymaga trzech elementów: starannego projektu, starannej rekrutacji i rozwijania personelu oraz integracji między zespołem agentów zmiany i obszarami organizacji, w których ma nastąpić transformacja.

Na wstępie jednym z najważniejszych zadań jest zdefiniowanie ról członków zespołu agentów zmiany i ustanowienie struktury raportowania. W każdej organizacji poszczególni członkowie zespołu wprowadzającego zmiany mają określone role. Na przykład szefowie są odpowiedzialni za wprowadzanie rozwiązań, eksperci rozwiązują skomplikowane problemy, trenerzy szkolą pracowników liniowych, kustosze zapewniają dzielenie się wiedzą w ramach całej organizacji, a kontrolerzy sprawdzają, co zostało zrobione i co jeszcze trzeba zrobić.

Struktury raportowania można zbudować, opierając się na dwóch modelach. W jednym należy stworzyć scentralizowany zespół agentów zmiany, który raportuje bezpośrednio do kadry menedżerskiej. Druga opcja, zdecentralizowana, polega na umieszczeniu agentów zmiany w odpowiednich grupach i podporządkowanie ich wybranemu liderowi zespołu zmiany. Pierwszy schemat zachęca do tworzenia nowych rozwiązań, nowego myślenia. Model zdecentralizowany pomaga w zdobywaniu nowych umiejętności, szybszym rozpowszechnianiu wartości programu i lepszym dostosowaniu rozwiązań do poszczególnych działów i grup.

Kolejnym krokiem jest rekrutacja odpowiednich osób na stanowiska agentów zmiany. Warto wyobrazić sobie reakcję pozostałych pracowników na informację, że dana osoba zmieni swoją funkcję. Wybór najlepszych osób, które cieszą się już dużym szacunkiem w firmie, to jasny sygnał, że zarząd podchodzi poważnie do programu zmian.

Na podstawie: McKinsey Quarterly "Building an effective change agent team", Philippe Arrata, Arnaud Despierre, Gautam Kumra.