Tableau de bord: historia pewnej rewolucji

Strategiczną kartę dokonań można uznać za koncepcję rewolucyjną nie tylko w aspekcie egzekucyjnym, ale w szerszym aspekcie organizacji procesów zarządzania strategią. Trudno oprzeć się wrażeniu, że systemy dokonań mogą posłużyć jako nośniki inteligencji organizacji. Organizacji mającej marzenia, rozumiejącej, podejmującej decyzje, uzgadniającej wewnętrznie wszelkie postanowienia, a przede wszystkim poznającej siebie i samodoskonalącej się.

Strategiczną kartę dokonań można uznać za koncepcję rewolucyjną nie tylko w aspekcie egzekucyjnym, ale w szerszym aspekcie organizacji procesów zarządzania strategią. Trudno oprzeć się wrażeniu, że systemy dokonań mogą posłużyć jako nośniki inteligencji organizacji. Organizacji mającej marzenia, rozumiejącej, podejmującej decyzje, uzgadniającej wewnętrznie wszelkie postanowienia, a przede wszystkim poznającej siebie i samodoskonalącej się.

Od około 20 lat widać wyraźnie rywalizację pomiędzy koncepcjami mierzenia dokonań firmy. Mimo że są one bardzo różnorodne, mają wiele cech wspólnych.

Zobacz również:



Istotnymi cechami koncepcji mierzenia wyników są:

1. Określenie istotnych celów organizacji na podstawie misji. Cele zgrupowane są w pewne obszary.

2. Okresowe porównania realizacji stawianych celów - porównanie odbywa się względem benchmarków, nierzadko zewnętrznych. Do tego niezbędne jest ścisłe zdefiniowanie mierników celu.

3. Konieczność przyjęcia pewnej metodyki lub jej zbudowanie - w zależności od oceny kluczowego obszaru dla instytucji. Dość rzadko przyjmowane metodyki definiują z góry określone i preferowane mierniki, czyli wyznaczniki realizacji planów - przykładami mogą tu być tableau de bord, strategiczna karta wyników i chociażby Europejska Nagroda Jakości przyznawana przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością (EFQM). Starają się one jednak definiować obszary działania firmy, choć i te są najczęściej traktowane jako propozycje.

4. Pozycjonowanie pracownika wobec najważniejszych dla firmy zagadnień - w omawianych koncepcjach pracownik został zauważony jako istotny aktor, który ma wpływ na funkcjonowanie organizacji.

5. Dbałość o komunikację - sukces firmy wiąże się często z koniecznością wyznaczania celów na coraz niższych poziomach organizacji i raportowania dokonań w górę struktury (na komunikację duże znaczenie kładzie chociażby model EP<sup>2</sup>M).

Warto wspomnieć także, że większość koncepcji wykrystalizowała się na początku lat 90. ubiegłego wieku.

Aspekt historyczny

Tableau de bord bierze swój początek najwcześniej ze wszystkich porównywanych systemów, bo w latach 30. ubiegłego wieku. Celem systemu było lepsze zrozumienie związków przyczynowo-skutkowych. Około 1950 r. nastąpiła znacząca zmiana podejścia do systemu w związku z wprowadzeniem centrów odpowiedzialności. Pomimo przydzielenia oddzielnych celów i mierników do komórek organizacyjnych bądź centrów odpowiedzialności i agregowaniu ich na wyższym poziomie, system ten podlega dalszym modyfikacjom i jest rozumiany szerzej niż strategiczna karta wyników. Zwolennicy tableau de bord zarzucają nawet autorom tak rozpowszechnionej dzisiaj zbilansowanej karty dokonań, że przedstawianie jej w środowiskach akademickich i firm konsultingowych jako nowości budzi duże zdziwienie u francuskich nauczycieli rachunkowości i praktyków, którzy rozwijali tableau de bord<sup>1</sup>.

Tabela 1 zawiera porównanie najpopularniejszych systemów pomiaru dokonań organizacji.

Balanced scorecard najczęściej stosowana

Tabela 1 przedstawia porównanie siedmiu takich narzędzi. Jednakże ze względu na popularność strategicznej karty wyników (SKW, czasami używa się nazwy: zrównoważona karta dokonań) dalsze rozważania będą obejmowały głównie tę koncepcję.

Zagadnienie wielkości wdrożeń zrównoważonej karty dokonań przedstawia się jako dość duży sukces.

Według firmy Bain & Company Inc. 50% firm amerykańskich z listy tysiąca magazynu Fortune stosuje zrównoważoną kartę dokonań. W Europie współczynnik ten wynosił ok. 40%, a w Australii 35%<sup>3</sup>.

Firma Bain & Company Inc. zakwalifikowała strategiczną kartę wyników do dwudziestu pięciu narzędzi top menedżerów przedsiębiorstw<sup>4</sup>.

Według Harvard Business Review, strategiczna karta wyników została uznana za jeden z dziewięciu najbardziej nowatorskich pomysłów w zarządzaniu podczas okresu publikowania tego pisma<sup>5</sup>.

Zgodnie z raportem Bernarda Marra, badanie przeprowadzone wśród 780 dużych amerykańskich przedsiębiorstw, które zarządzały dokonaniami, wskazuje, że aż 46% używa "sformalizowanej" metodyki, a z tej grupy 75% stosuje zrównoważoną kartę dokonań.

W Polsce zastosowanie zbilansowanej karty wyników można ocenić na podstawie badania firmy Artur Andersen. Ze 118 przedsiębiorstw 18% w 1999 r. stosowało system zarządzania efektywnością, a w 68% z nich zamierzano wprowadzić system zarządzania przez kartę wyników do 2003 r.<sup>6</sup>

Można się zastanawiać, dlaczego idea SKW jest tak atrakcyjna? Odpowiedź znajdziemy, korzystając z informacji zawartych na stronach internetowych http://www.bscol.org. Portal ten został założony z myślą o rozwoju i popularyzacji strategicznej karty wyników przez firmę Palladium, którą z kolei założyli R. S. Kaplan, D. P. Norton. Na stronach portalu można znaleźć stwierdzenia określające, jak wygląda obecnie realizacja strategii w organizacjach:



  • 95% typowych pracowników nie rozumie strategii swoich organizacji;


  • 90% organizacji ma kłopoty z satysfakcjonującym wdrożeniem swojej strategii;


  • 86% zespołów kierowniczych poświęca mniej niż 1 godzinę w miesiącu na dyskutowanie o strategii;


  • 70% organizacji nie wiąże motywacji na średnim poziomie zarządzania do strategii;


  • 60% organizacji nie wiąże strategii z budżetowaniem.