Stanowisko risk managera i jego role w firmie mogą być bardzo różnorodne. W zależności od rodzaju i wielkości organizacji, mogą to być specjaliści w jednym z kluczowych obszarów obejmujących szczególne zagrożenia dla działania firmy (np. ryzyko kredytowe, ryzyko IT, bezpieczeństwo obiektów, technologia i funkcjonowanie linii produkcyjnej) lub są oni bezpośrednio właścicielami ryzyka, którym zarządzają.

Pierwsza funkcja jest dość naturalna: firma zidentyfikowała duże ryzyko i wyznaczyła osobę odpowiedzialną za jego zarządzanie. Najczęściej jednak w dużych firmach w Europie obserwujemy sytuację, w której istnieje rozdział pomiędzy właścicielami ryzyka a risk managerem na poziomie korporacyjnym. Wówczas mamy do czynienia z nowoczesnym, zaawansowanym pojęciem risk managera (corporate risk officer, group risk manager). Wprowadzenie risk managera - stratega i koordynatora - wymaga większej promocji wewnątrz firmy. Taki model promuje między innymi polskie stowarzyszenie POLRISK, jako zgodny z ideą enterprise risk management.

Tak jak w przypadku risk managerów, ekspertów, intuicyjnie można ocenić, że potrzebują oni wiedzy z zakresu swojej działalności (IT, finanse, bezpieczeństwo, inżynieria itp.), w przypadku korporacyjnego menedżera ryzyka sprawa jest bardziej złożona. Z naszego doświadczenia wynika, że w przypadku sprawowania funkcji risk managera niezbędna jest wiedza - choćby w podstawowym zakresie - z różnych obszarów: finanse, w tym rachunkowość zarządcza, oraz ubezpieczenia i relacje inwestorskie to podstawa. Nie mniej ważna wydaje się znajomość formy biznesu, którym zarządzamy, a pogłębiona znajomość branży, firmy i "kuchni" gwarantuje sukces w tworzeniu i realizacji strategii.

Miejsce risk managera w strukturze firmy

Risk manager powinien być zaufaną osobą zarówno dla zarządu, jak i dla innych menedżerów. Jako "strażnik interesu udziałowców", niejednokrotnie pełni rolę koordynatora wielu cząstkowych działań i projektów w różnych obszarach lub funkcjach firmy, spiętych razem systemem zarządzania ryzykiem. Im większa organizacja, tym większa potrzeba koordynacji, zatem powołanie takiej osoby wydaje się nieuniknione. Zwykle bezpośrednim przełożonym risk managera jest w europejskich firmach CFO lub rzadziej CEO. Niekiedy - nawet coraz częściej - zdarza się, że CRO jest członkiem zarządu. Jednoznacznie wskazuje to na coraz bardziej strategiczną rolę risk managementu w firmach. W polskiej rzeczywistości nie wyklarowała się jasna odpowiedź na pytanie: czy RM jest specjalistą czy dyrektorem? Odpowiedź na nie, jakiej udzieli zarząd, ma niebywałe znaczenie. Będzie od tego zależeć, kogo chcemy zatrudnić na stanowisko risk managera i co możemy mu zaoferować. Jest to niewątpliwie bardzo ważne stanowisko. Należy pamiętać, że RM efektywnie wykorzystując budżet, dodatkowo organizuje pracę innych.

Myliłby się jednak ktoś, kto sądzi, że menedżer ryzyka ma olbrzymi sztab ludzi dla niego pracujących. Podstawowym wyzwaniem RM w średnich i nawet dużych firmach jest brak własnych struktur. Departament RM to zazwyczaj 2 - 5 pracowników, rzadkością są departamenty RM zatrudniające ponad 20 czy nawet ponad 50 osób (np. firma Rolls-Royce). Z kolei w dużych firmach panuje niekiedy przekonanie, że ważny jest ten, kto ma pod sobą duże struktury. Pojedyncza osoba bez przyporządkowanego kwadracika na schemacie organizacyjnym postrzegana jest jako działania doraźne, którym nie należy poświęcać zbyt dużo czasu. Tymczasem, jeśli się przyjrzeć temu bliżej, brak rozbudowanych struktur ma głęboki sens - menedżer ryzyka, jako pomysłodawca, twórca rozwiązań, konsekwentnie je wprowadzający koordynator, nie musi wszędzie mieć swoich ludzi. Skutkiem ubocznym takiej roli menedżera ryzyka jest niejednokrotne ich ciągłe podróżowanie po całym świecie - od spółki do spółki, od oddziału do oddziału...

Menedżer ryzyka to audytor, wizjoner, doradca czy biznesmen?

Zagrożeniem dla menedżera ryzyka jest traktowanie go jako kontrolera, a zarządzania ryzykiem jako obowiązku sprawozdawczego (podejście compliance). Menedżer ryzyka coraz mniej jest audytorem czy kontrolerem - zarysował się już rozdział odpowiedzialności pomiędzy RM a audytem wewnętrznym, wynikający choćby z COSO ERM Framework. Group risk manager to przede wszystkim wizjoner, architekt rozwiązań biznesowych gwarantujących, że zgodnie z wymogami corporate governance rada nadzorcza i zarząd mają możliwie pełną kontrolę nad firmą - włącznie z tym, co się dzieje "pod spodem". Jest również doradcą i wewnętrznym konsultantem dla menedżerów liniowych i zarządu, w chwilach rozgryzania najtrudniejszych kategorii ryzyka i szukania dla nich najefektywniejszych biznesowo rozwiązań. Jest też biznesmenem, gdyż promuje świadome podejmowanie ryzyka gospodarczego jako klucz do sukcesu firmy i uzmysławia, że zarządzanie ryzykiem nie jest celem samym w sobie - musi mieć efekty w postaci trafniejszych decyzjach biznesowych.

Dość typowe jest myślenie, że menedżer ryzyka to osoba, która powinna znaleźć rozwiązanie na wszelkie rodzaje ryzyka, z którymi spotyka się firma. Jest to zwykle podejście z gruntu mylne - w praktyce bardziej realne i skuteczne na długą metę jest odpowiednie motywowanie wszystkich menedżerów w firmie tak, żeby zarządzali różnymi kategoriami ryzyka w swoim obszarach. Zatem menedżerowie - jako właściciele ryzyka - sami nim zarządzają, a risk manager jest koordynatorem i "architektem", który dba o to, żeby obowiązywały pewne zasady działania i standardy, np. aby akceptowalne poziomy ryzyka były ustalone na wysokim szczeblu. W klasycznym przypadku wprowadzania ERM chief risk officer nie jest jednocześnie właścicielem ryzyka, tylko koordynatorem - kontaktuje się z zarządem, radą nadzorczą oraz z innymi menedżerami. Taka osoba może odgrywać ważną rolę w procesie opracowywania strategii i budżetu.

Czy są jakieś szczególne kwalifikacje, które musi posiadać RM?

Z pewnością niezbędne są ogólna wiedza menedżerska oraz dobra znajomość swojej firmy. Doświadczenia nasze i wielu innych menedżerów ryzyka pokazują, że RM zaczyna pracę w nowej w firmie od jej dogłębnego poznania z własnej perspektywy i zaglądania tam, gdzie jeszcze nikt nie zaglądał, zadawania pytań, których jeszcze nikt w firmie jeszcze nie zadawał. Trwa to niekiedy kilka czy kilkanaście miesięcy i trzeba mieć do tego predyspozycje, aby umieć sobie poradzić z kosmiczną nieraz ilością informacji, jakie należy przetworzyć i wykorzystać przy tworzeniu biznesowego kontekstu do późniejszej identyfikacji i oceny ryzyka. Inną cenną umiejętnością jest tworzenie dobrych relacji międzyludzkich, umiejętne i dobitne komunikowanie oraz radzenie sobie z dynamicznie pojawiającymi się nowymi obawami kierownictwa. Doświadczenie zarówno nasze, jak i wielu menedżerów ryzyka z Anglii oraz innych krajów europejskich wskazuje, że najistotniejsze jest zbudowanie dobrych relacji z kadrą kierowniczą firmy różnych szczebli. Dopiero na kolejnym miejscu należy postawić sprawny warsztat metodologiczny i umiejętność budowania rozwiązań systemowych. Funkcja risk managera to z jednej strony wciąż raczkujące dopiero w Polsce stanowisko (przeciętny polski menedżer jeszcze niewiele wie na ten temat), należy zatem komunikować się z kierownictwem w sposób klarowny i prosty. Z drugiej strony, pierwsze typowe zadanie menedżera ryzyka to zakomunikować wszystkim, że "teraz będziemy to robić zupełnie inaczej".

Praca RM ma charakter wybitnie menedżerski - konsekwencja we wprowadzaniu i egzekwowaniu zmian w firmie jest drugą po zdolnościach komunikacyjnych niezbędną cechą charakteru. Zarządzania ryzykiem nie można nauczyć się z książek - typowa ścieżka kariery czy korzenie to ogólne doświadczenie biznesowe połączone z wiedzą ekspercką w jednym z typowych obszarów biznesu, w których zarządza się ryzykiem, oraz dużo praktyki związanej z każdym z etapów wdrażania ERM w firmie. Wiedza specjalistyczna na pewno pozwala zbudować wiarygodność - z tego względu warto zainwestować czas i pieniądze w niejeden kurs czy szkolenie zarządzania ryzykiem, których w Europie oferowanych jest sporo. Wydaje się to szczególnie potrzebne, gdy mamy objąć stanowisko np w spółce giełdowej, którą oceniają zewnętrzni inwestorzy oraz specjaliści z funduszy inwestycyjnych i agencji ratingowych.