Kasyna, które buduje Armin Karu, szef estońskiej Olympic Entertainment Group, nie przypominają typowych w Europie snobistycznych domów gry, w jakich bywał James Bond. Mają być biznesowo i finansowo transparentne, a nawet społecznie odpowiedzialne. Standardy olimpijskie?

Olympic Entertainment Group uruchomiło w maju br. w Warszawie największe kasyno w Polsce. W ciągu dwóch lat firma zainwestuje w Polsce 30 mln euro. Grupa działa na Ukrainie, Białorusi, Litwie, Łotwie, Słowacji oraz w Rumunii i Estonii. Posiada łącznie 106 kasyn w siedmiu krajach. Co zaskakujące, od 2006 r. firma jest notowana na giełdzie w Tallinie. Olympic Entertainment Group zadebiutowało 23 października ub. roku, sprzedając akcje za równowartość 71,85 mln euro. Oferta była przeprowadzona równolegle w Estonii, na Łotwie i na Litwie. Pierwsze notowania zakończyły się 20-proc. zwyżką.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Najwięksi udziałowcy to OÜ HANSA ASSETS - 39,19% udziałów - i OÜ HENDAYA INVEST - 35% udziałów, a drobni inwestorzy są w posiada-niu 5,81% akcji. OEG posiada certyfikat ISO 9001 dla procedur pracy i jest członkiem Związku Kasyn Europejskich (European Casino Association ECA). O specyfice i przyszłości biznesu kasynowego na świecie i w Europie rozmawiamy z Arminem Karu, założycielem i dyrektorem zarządzającym Olympic Entertainment Group.

Kasyno moje widzę ogromne

Wprowadza Pan właśnie do Polski swoją firmę po sukcesach w krajach nadbałtyckich. W planach - podbój reszty regionu i Europy. Jakie perspektywy stoją przed biznesem kasynowym na Starym Kontynencie, a zwłaszcza w naszej części?

- Potencjał wzrostu, szczególnie w naszym regionie i w Polsce, jest obiecujący. Wynika przede wszystkim z nieobecności na polskim rynku - poza nielicznymi wyjątkami - rozrywki tego typu na światowym poziomie. Wszędzie, gdzie rozpoczynamy działalność, wyznacznikiem naszej obecności staje się wprowadzenie wysokiego standardu rozrywki w kasynie. W efekcie rośnie liczba osób, które zaczynają chodzić do kasyna.

Czy jest Pan zadowolony z tempa wzrostu rynku kasynowego? Według raportu Komisji Europejskiej rośnie on w Unii w tempie około 3% rocznie, przy czym w naszym regionie zdecydowanie szybciej...

- Tak, myślę, że w naszej części Europy jest to ponad 7%. A w zachodniej części Europy wartość tego rynku może nawet spadać. To się wiąże z historycznymi uwarunkowaniami biznesu kasynowego w krajach starej Unii. To model kasyn znany z Monte Carlo, gdzie są tylko stoły do gry, a nie ma automatów, nie ma występów, nie ma rozrywki, nie ma...

...demokracji?

- Coś w tym jest - to biznes historycznie ukierunkowany na bardzo bogatych graczy, którzy wiedzą, jak grać, i przychodzą tylko po to, żeby grać. Grać o duże stawki. My chcemy wprowadzić model amerykański, jaki znamy z Las Vegas, gdzie wszystko jest stworzone dla rozrywki. Są różne gry, ale jest także show, występy gwiazd, zabawa, rozrywka, muzyka, bary, restauracje. To nam się podoba: gracze nie obstawiają dużych stawek, ale jest ich wielu, bardzo wielu.

A czy na podobny pomysł nie wpadli już przypadkiem inni wielcy gracze rynku kasynowego? Czy Olympic Casino nie odczuwa ich konkurencji? Instalację biznesu w naszej części Europy rekomendują już od jakiegoś czasu międzynarodowi analitycy tego rynku...

- Uczestnicy tego rynku faktycznie są aktywni, ale my mamy już dobry model, który się sprawdza, budujemy rynek. Na razie miejsca jest dość dla wszystkich firm oferujących dobrą jakość. Duże grupy mogą zapewnić odpowiednią jakość, rozrywkę, i to w pełnej gamie. Sądzę, że rynek kasynowy w ciągu 3 - 4 lat będzie rósł nawet w dwucyfrowym tempie.

Strategia w kasynie

Ta strategia wzrostu opiera się jednak w przypadku Olympic także na przejęciach. To trudny teren i duża sztuka. Dowodzi tego fakt, że około 80% podobnych transakcji nie przynosi zakładanych korzyści dla udziałowców. W przypadku Olympic ma duże znaczenie, ponieważ jesteście firmą giełdową, pilnie przez udziałowców rozliczaną. W jaki sposób chcecie zapewnić sobie powodzenie w przejęciach?

- Zgadzam się z Panem, że wiele fuzji kończy się porażką. Ale to się wiąże z konkretnymi przyczynami, które są czytelne po transakcji lub w trakcie, albo nawet przed nią. Dobre przygotowanie fuzji to podstawa. Zawsze dokonujemy ich bardzo starannie, rozpatrując przypadki indywidualnie. Poza tym jest bardzo bogata wiedza teoretyczna, krótko mówiąc - lektura wielu książek opisujących przypadki pozwala odnosić sukces. Moim zdaniem, większość porażek wynika z faktu, że chce się uwzględnić interesy zbyt szerokiego grona równoprawnych uczestników transakcji. Unikamy tego - po prostu dokonujemy przejęć i zdobywamy pełnię władzy, aby ukształtowanie nowego podmiotu zależało tylko od nas i spełniało nasze wyobrażenia sprzed fuzji. To się sprawdza. Do tej pory dokonaliśmy zaledwie trzech przejęć, ale z powodzeniem.

Skoro chętnie odwołuje się Pan do przykładów, to poproszę o skomentowanie znanego w branży przypadku Harrah's Entertainment. Po objęciu jej prezesury przez Gary'ego Lovemana, profesora Harvard Business School, firma postawiła na informatyzację i analitykę, na marketing. Inwestycje w Business Intelligence przyniosły rozpoznanie najlepszych klientów, modelowanie różnych scenariuszy rozwoju biznesu itd. To było jak powiew świeżego powietrza dla całego rynku. Harrah's odnosi teraz spektakularne sukcesy. Czy to droga dla całej branży?

- To bardzo ważne. Najważniejsze. I mocno na to stawiamy, na przykład jako pierwsza firma kasynowa w Europie wprowadziliśmy platformę technologiczną do cashless-winning, możliwości grania bez gotówki. Dopiero po nas wprowadziły takie rozwiązania pozostałe kasyna. Wprowadziliśmy też z sukcesem inne systemy i różne modele marketingowe. Harrah's to dobry przykład. Trzeba dodać: nie zmieniali wszystkiego, nie zmieniali aż tak wiele. Po prostu wzięli odpowiednie narzędzia do dokładnego kierowania swoich produktów i programów do odpowiednich, dobrze zdefiniowanych grup klientów.

Zdobyte dane wykorzystują także do eksperymentów, symulacji, testowania nowych projektów, programów, produktów. Czy Olympic Group działa podobnie?

- Oczywiście. Przykładem takich przetestowanych i przesymulowanych programów jest program odpowiedzialności kasyna wobec społeczeństwa i klientów, a więc wprowadzenie opieki psychologicznej, uniemożliwienie zgrywania się graczy do cna itp. Nie chcemy uzależnionych klientów, tylko zadowolonych.