Nowe impulsy w ocenie opłacalności projektów z obszaru IT

Przeprowadzenie oceny opłacalności projektów z obszaru IT od początku lat 70. XX wieku nastręczało w firmach tak duże problemy metodyczne, że większość menedżerów ograniczała się do wykorzystania najprostszych i wysoce uproszczonych metod zarówno oceny ich ekonomicznej opłacalności, jak i analizy ryzyka związanego z ich realizacją.

Przeprowadzenie oceny opłacalności projektów z obszaru IT od początku lat 70. XX wieku nastręczało w firmach tak duże problemy metodyczne, że większość menedżerów ograniczała się do wykorzystania najprostszych i wysoce uproszczonych metod zarówno oceny ich ekonomicznej opłacalności, jak i analizy ryzyka związanego z ich realizacją.

Podejście takie wynikało przede wszystkim z przekonania, że obszar IT ma wspierać, usprawniać i unowocześniać proces zarządzania firmą, wykorzystując w tym celu infrastrukturę i narzędzia informatyczne. Powodowało to, że w ich odczuciu projekty IT były a priori uznawane za ekonomicznie efektywne. Od początku lat 90. XX wieku zarówno środowisko akademickie, jak i praktyków gospodarczych (zwłaszcza właścicieli firm) zaczęło kontestować tradycyjną rolę obszaru IT i niemal powszechnie domagać się od zarządów firm, aby działalność obszaru IT podporządkowana była biznesowym celom firm (w tym realizacji modeli biznesowych). Zmiana ta miała bardzo poważne implikacje praktyczne związane z koniecznością dokonania skoku jakościowego w procesie ewaluacji finansowej projektów IT. W artykule próbuje się zidentyfikować nowe czynniki i kierunki zmian w metodyce prowadzenia rachunku opłacalności projektów z obszaru IT i określić ich wpływ na stopień dostosowania rachunku efektywności do nowych realiów rynkowych.

Zobacz również:



Jakie są konsekwencje tradycyjnej roli obszaru IT?

Działalność obszaru IT, która była synonimem nowoczesności, innowacyjności i tworzyła całkowicie nową infrastrukturę zarządzania firmą, pełniąc funkcję służebną wobec pracowników całej organizacji, ukształtowała dominujące podejście w ocenie inwestycji w obszarze IT. Można wskazać na jej trzy zasadnicze cechy. Pierwsza cecha wiąże się z kryteriami rachunku opłacalności inwestycji, jakie były stosowane. Najważniejszymi kryteriami wykorzystywanymi w ocenie projektów przy tradycyjnej roli obszaru IT były:

  • termin wdrożenia projektu;
  • przewidziany budżet projektu (wysokość nakładów inwestycyjnych);
  • techniczne efekty wynikające z realizacji danego projektu.


Drugą cechą tradycyjnego rachunku opłacalności projektów IT jest ograniczenie się do stosowania prostych metod, np. wskaźnika ROI lub prostego okresu zwrotu (PP)<sup>1</sup>.

Trzecia cecha to skłonność do zniekształcania rachunku. Strona nakładów była relatywnie łatwa do ustalenia, strona korzyści nastręczała ogromne problemy, dlatego też albo dążono do rozdmuchiwania skali potencjalnych korzyści, jakie miano osiągnąć z wdrożenia tych projektów, albo manipulowano nakładami (zaniżano ich poziom), aby uzasadnić ekonomiczną opłacalność projektów z tego obszaru.

Przedstawiona syntetyczna charakterystyka stosowania w praktyce metod oceny opłacalności projektów IT nie wynikała z niskich pobudek decydentów, ale z oddziaływania uwarunkowań, w jakich działał obszar IT. Warto zwrócić uwagę na kilka aspektów, aby ten obraz nie był zbyt jednostronny. W tradycyjnej koncepcji działalności IT funkcjonowało przekonanie (mit), że podejmowane projekty z tego obszaru przynoszą efekty ekonomiczne dla całej firmy. Jeśli tak, to zarekomendowano jakby systemowe usprawiedliwienie dla prowadzenia ograniczonego zakresu rachunku, bo z góry wiadomo, że nie jesteśmy w stanie określić, jakie korzyści przyniesie dany projekt. Przypomina to szukanie igły w stogu siana. Ponadto w fazie koncepcyjnej łatwiej jest też przedstawić, że wszystko, co pozytywne, wynikać będzie z projektowanego projektu (optymizm kalkulacyjny). Ważne uwarunkowanie, jakie wiązało się z projektami z obszaru IT, stanowił przymus inwestowania wynikający z konieczności konkurowania na rynku (tworzenia przewagi konkurencyjnej). Świadomość zarządu firmy, że musi podejmować tego typu projekt, automatycznie niemal osłabia zapędy do wdrażania rozbudowanych i skomplikowanych metod oceny projektów, bo zawsze przekonującą alternatywą w sytuacji uzyskania negatywnych wyników tego rachunku była wizja utraty konkurencyjności, co w konsekwencji mogło prowadzić nawet do upadłości organizacji. W świetle takiej argumentacji sformalizowany rachunek opłacalności zawsze będzie przegrany, gdyż tego typu projekty uznawane są za wymuszone, czyli takie, które muszą być realizowane bez względu na ich jednostkową opłacalność (korzyścią jest więc w tym przypadku możliwość kontynuowania działalności). Co więcej, praktyka gospodarcza dostarczała wiele dowodów, że firmy, które miały dobrze funkcjonujący obszar IT i cechujący się dużym zakresem inwestycji, osiągały sukces rynkowy (szybko i łatwo), więc po co tracić czas i ponosić dodatkowe nakłady inwestycyjne na prowadzenie rzetelnego i zawansowanego rachunku opłacalności projektów. Oto trzy przykłady osiągnięć, które zwróciły naszą uwagę:

Jak przejść do stosowania nowej metodyki oceny opłacalności projektów z obszaru IT?
W tym zakresie tematycznym można poszukiwać wielu nowych rozwiązań. Nasza propozycja składa się z następujących głównych filarów:

a) Przejście od modelu koncepcji oceny opłacalności punktowej do zarządzania korzyściami (identyfikacji, pomiaru i wyceny pieniężnej)

W klasycznej metodyce rachunku efektywności inwestycji największą wagę analitycy przykładają do analizy ex ante, czyli przed podjęciem decyzji o realizacji danego projektu inwestycyjnego. W podręcznikach do rachunku efektywności zaleca się też przeprowadzenie oceny opłacalności inwestycji ex post, ale w praktyce nie jest to powszechnie przestrzegany postulat10.

Problemy z oceną projektów informatycznych wskazują, że ocena punktowa nie jest już wystarczająca dla uzyskania oczekiwanych efektów. Stąd konieczny jest zarówno pomiar, jak i pieniężna wycena bezpośrednich i pośrednich korzyści realizacji projektu; nie należy ograniczać się tylko do ustalenia rodzajów korzyści, jakie może przynieść dana inwestycja. Rachunek opłacalności staje się procesem, który musi być odpowiednio zarządzany, a może jest to ogromna różnica jakościowa, jaka wynika z nowej roli obszaru IT we współczesnej firmie.

b) Przyjęcie jako ogólnego fundamentu rachunku opłacalności metody korzyści i kosztów (Cost-Benefit Analysis)

Specyfiką informatycznych projektów inwestycyjnych jest to, że generują one liczne techniczne, organizacyjne i zarządcze efekty (korzyści), które nie przekładają się wprost w określone strumienie pieniężne. Dlatego uważamy, że podstawową metodą oceny opłacalności projektów z obszaru IT powinna być metoda CBA. Jest to uniwersalna metoda, która w równy sposób traktuje sferę kosztów i korzyści, posiada ogromny dorobek teoretyczny i praktyczny w różnych dyscyplinach (np. w socjologii, medycynie, ekonomice prawa). Jednak według naszej wiedzy zakres zastosowań metody CBA w stosunku do projektów informatycznych jest niewielki i stąd duże znaczenie teoretyczne tej metody (np. kwestia wyodrębnienia przydatnych w ocenie segmentów inwestycji informatycznych, rodzajów korzyści, metod ich pomiaru i wyceny).

c) Zastosowanie specyficznego procesu oceny projektów informatycznych

Reperkusją punktu a) jest przyjęcie odpowiedniego procesu, który pozwoli na podporządkowanie realizacji projektów informatycznych osiągnięciu zakładanych korzyści. Nie przesadzając w szczegółach dotyczących czynności, które składać się będą na skuteczny i efektywny proces zarządzania opłacalnością tych projektów, można wskazać na kilka istotnych jej wyróżników:



  1. określenie właścicieli korzyści, czyli osób, które będą odpowiedzialne za osiągnięcie założonych korzyści;


  2. identyfikacja korzyści bezpośrednich i pośrednich, jakie związane są z realizacją konkretnego projektu inwestycyjnego,


  3. pomiar ustalonych korzyści;


  4. transformacja (wycena) korzyści na strumienie pieniężne;


  5. przedstawienie planów, projektów i decyzji niezbędnych dla uzyskania wyspecyfikowanych korzyści;


  6. ustalenie progowych wartości dla poszczególnych mierników wskazujących, że proces realizacji efektów inwestycji jest pod stałą kontrolą.