Esej: Organizacje uczące się mają do wyboru jeden z trzech modeli uczenia się

I żaden z nich nie jest lepszy od pozostałych. Wszystkie są dobre, stosownie do okoliczności. Gdyby firmy lub instytucje nauczyły się funkcjonowania na wszystkie te trzy sposoby, wówczas w dowolnym czasie mogłyby dokonywać świadomego wyboru, który typ najlepiej w danym momencie wykorzystywać.

I żaden z nich nie jest lepszy od pozostałych. Wszystkie są dobre, stosownie do okoliczności. Gdyby firmy lub instytucje nauczyły się funkcjonowania na wszystkie te trzy sposoby, wówczas w dowolnym czasie mogłyby dokonywać świadomego wyboru, który typ najlepiej w danym momencie wykorzystywać.

W artykule zostały opisane trzy rodzaje organizacji uczących się oraz uczenia się organizacji1 na podstawie wieloletniego doświadczenia autora uzyskanego w różnorodnym otoczeniu.

Zobacz również:



Typ pierwszy: Uczy się robić rzeczy dobrze

"Uczyć się robić rzeczy dobrze" - wskazuje, że możemy ocenić poprawność właściwego wykonania czynności w sposób zgodny z ustalonymi standardami. Zatem ten rodzaj uczenia się oznacza właściwe wykonanie - przestrzeganie reguł, posługiwanie się ustanowionymi procedurami, zrozumienie przyczyn istnienia reguł i wyjaśnień ich celowości.

W organizacji uczącej się typu pierwszego znajdziemy dobrze zdefiniowane i opisane procesy, procedury i systemy. Istnieją w niej podręczniki i wytyczne. Ludzie wiedzą, czego się od nich oczekuje - mają precyzyjne karty zadań opracowane za pomocą szczegółowej analizy kompetencji. Ich umiejętności i wiedza odpowiadają wymaganiom stanowiska pracy.

Rekrutacja i szkolenia oparte są na poprawnej identyfikacji potrzeb. Jakie są cele organizacji i jaki zestaw kompetencji jest niezbędny dla ich realizacji teraz i w przyszłości? Jaki mamy obecnie profil kompetencji jako organizacja? Ustaliwszy odpowiedzi na te pytania, można wybrać odpowiednich ludzi przy wykorzystaniu testów predyspozycji i kwalifikacji. Następnie należy stwierdzić, jakie są indywidualne potrzeby poszczególnych osób - określić lukę szkoleniową pomiędzy ich kompetencjami bieżącymi a kompetencjami wymaganymi. Z reguły odbywa się to w drodze testów umiejętności i ocen okresowych, po których następuje szkolenie lub instruktaż.

Można także skoncentrować się na unikaniu konieczności szkolenia poprzez przygotowywanie prostych procedur i list czynności do wykonania. Dzięki temu piloci samolotów komunikacyjnych nie mają obowiązku zapamiętywać wielu procedur, lecz są szkoleni w posługiwaniu się podręcznikami zawierającymi odpowiednie procedury.

Podstawowym trybem uczenia w takiej organizacji jest przekazywanie wiedzy od eksperta do ucznia poprzez bezpośrednie instrukcje, listy czynności, podręczniki, dobór właściwych lektur, spersonalizowany e-learning itp. Wyżsi rangą menedżerowie odpowiadają za ustalenie ogólnych celów i strategii szkoleniowej, natomiast menedżerowie średniego szczebla określają procesy i systemy w organizacji, prawdopodobnie także przygotowują związane z nimi podręczniki. Dział personalny może asystować przy opracowywaniu opisów stanowisk pracy i najprawdopodobniej będzie odgrywał istotną rolę w identyfikacji kompetencji oraz potrzeb szkoleniowych. Stanowi również ważne wsparcie w procesach rekrutacji, oceny okresowej i szkolenia.

Ten rodzaj czy też poziom uczenia się organizacji został w Wielkiej Brytanii najbardziej wyeksponowany w latach 60. i 70. Wówczas rząd kładł znaczny nacisk na jego rolę, tworząc izby szkoleniowe - co do zasady, jedną dla każdego działu gospodarki - które przy pomocy narzędzi podatkowych oraz subsydiów próbowały skłonić przedsiębiorstwa do wdrażania wysokich standardów w zakresie, jak można to określić, "systematycznego szkolenia".

Typ drugi: Uczy się robić rzeczy lepiej

Jest oczywiście bardzo ważne, aby robić wszystko dobrze. Wszyscy tracimy z powodu organizacji, które tego warunku nie spełniają i dlatego można je określić mianem zdradzających swojego klienta. Zatem kiedy organizacja robi coś dobrze, czujemy się - mniej więcej - zadowoleni.

"Mniej więcej zadowolony" klient - to wcale nie brzmi dobrze! Czy wystarczy robić coś dobrze? Raczej nie. Wraz ze wzrostem konkurencji i globalizacją rynków musimy być w stanie robić rzeczy lepiej, niż robiliśmy je w przeszłości, lepiej niż nasi konkurenci. Musimy być bardziej skupieni na potrzebach klienta, równocześnie zwiększając naszą efektywność i produktywność, zmniejszając koszty.

Ruch taki zaczął się w Wielkiej Brytanii w latach 80. Do jego powstania przyczyniły się dwa nurty wiedzy: psychologia humanistyczna z jednej strony, z drugiej zaś inżynieria i zarządzanie produkcją.

Psychologia humanistyczna koncentruje się na czymś, co niekiedy nazywane jest "rozwojem organizacyjnym". Starsi rangą menedżerowie mają zagwarantować, że każdy zna cele i ogólną strategię organizacji, definiują także jej wartości. Następnie, przy wykorzystaniu metod, takich jak programy szkoleniowe, spotkania informacyjne, systemy premiowe i inne narzędzia motywacyjne, pokazują istotę podzielania tych wartości przez wszystkich pracowników.

Duży nacisk kładzie się na pracę zespołową, w której każdy "śpiewa tę samą pieśń" - dążąc w jednym kierunku, zgranym z misją, wizją i wartościami firmy. Zatem obok uwagi poświęconej kompetencjom jednostek, analogicznie do pierwszego typu organizacji uczącej się, wiele wysiłku skupia się na różnych podejściach rozwoju zdolności pracy zespołowej.

W nurcie humanistycznym znajdziemy również akcent na samorozwój menedżera. Można go postrzegać dwojako. Wyróżniamy "rozwój samodzielny" - branie na siebie odpowiedzialności za własny rozwój i uczenie się, oraz "rozwój siebie" - wzmacnianie niektórych cech osobistych i kompetencji wymaganych od skutecznego menedżera.

Trening indywidualny oraz rozwój własny i zespołów są z reguły konsekwencją różnych form oceny okresowej. Może ona pochodzić od pojedynczej osoby, na przykład od bezpośredniego przełożonego, lub może uwzględniać wiele osób, w tym współpracowników, klientów, a nawet samego zainteresowanego w podejściu zwykle określanym jako "ocena 360 stopni".

Uwaga skupia się również na tworzeniu klimatu sprzyjającego uczeniu się, czyli warunków skłaniających ludzi do próbowania nowych rzeczy, zastanowienia się nad ich konsekwencjami, dzielenia się wątpliwościami i trudnościami, zadawania pytań, na które odpowiedzi będą wyzwaniem. Najpowszechniejszy tryb uczenia się - zwany czasem eksperymentalnym - polega na tym, że ludzie są zachęcani do samodzielnego rozwijania pomysłów, aby tworzyli swoje własne odpowiedzi poprzez refleksję nad doświadczeniami.