Jest wiele narzędzi informatycznych wspomagających organizację czasu pracy. Jednak technika się zmienia, a zachowania pozostają te same; możliwości dobrego zarządzania czasem tkwią w nas samych - mówią Kerry Gleeson i Eric Magnusson.

Większości ludzi kończących uniwersytety nie uczono, w jaki sposób planować, dlatego pracują ciężej, niż powinni. Nie wiedzą, jak pracować dobrze, ani tego, że mogą pracować mniej, gdy pracują mądrzej.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

CIO: Jakie są główne zasady programu osobistej efektywności PEP, który Pan stworzył?

Kerry Gleeson: To trzy zasady. Pierwsza brzmi: Zrób to teraz. Druga: Zorganizuj się, abyś mógł działać. Trzecia: Popraw swoje planowanie.

To wygląda na program dla tych, którzy od urodzenia potrafią planować swoje życie, swoją pracę, którzy dobrą organizację mają we krwi.

- K.G.: Nie, to nieprawda! Ludzie się z tym nie rodzą, ale z czasem rozwijają tę umiejętność. Oczywiście, niektórzy są bardziej skłonni, by być dobrze zorganizowanymi, ale prawda jest taka, że organizacja to umiejętność, którą można posiąść. Problem polega na tym, że ludzie tej umiejętności nie rozwijają.

Kto bardziej jest w stanie pomóc rozwijać tę umiejętność, trener biznesowy czy psycholog?

- K.G.: Tak naprawdę, powinno się tego uczyć w szkole. Niestety, tak nie jest. Większości ludzi kończących uniwersytety nie uczono, w jaki sposób planować. Bardzo często prowadzimy seminaria dla młodych ludzi, którzy wychodzą ze szkół wyższych, i pytamy ich, czy potrafią planować, zarządzać swoim czasem, karierą. Ci dyplomowani specjaliści z różnych dziedzin odpowiadają, że nikt ich tego nie nauczył. Konsultanci naszej firmy muszą mieć przynajmniej podstawy zrozumienia, w jaki sposób ludzie pracują, a jednocześnie muszą mieć świadomość zagadnień psychologicznych. Oczywiście, na szkoleniach nie pytamy, co się w ich życiu wydarzyło w młodym wieku, co sprawiło, że dziś działają w taki, a nie inny sposób, ale jako trenerzy żądamy, by robili to inaczej. To subtelna różnica. Zajmujemy się zachowaniami i nawykami; uważamy, że jeśli sprawimy, iż ludzie będą myśleć inaczej, czy też mieć inne odczucia względem czegoś, to wtedy możemy zmienić ich zachowania. To jest podobne do programu codziennych ćwiczeń sportowych. Każdy wie, że powinien ćwiczyć, uprawiać sport, bo to jest zdrowe, ale nie każdy to robi. Gdyby Pan chciał rozpocząć taki program ćwiczeń, to prawdopodobnie byłoby łatwiejsze, gdybym codziennie rano pukał do Pana drzwi o 6.00 rano i wyciągał z domu na jogging. To byłoby lepsze niż mówienie sobie, jak ważny dla zdrowia jest sport. To jest właśnie esencja naszego programu: sprawiamy, że ludzie coś robią.

Eric Magnusson: W tym miejscu powinniśmy chyba powiedzieć coś o coachingu. Pracujemy z ludźmi indywidualnie, bo każdy człowiek jest inny, każdy ma inne potrzeby. Dlatego zanim rozpoczniemy realizację programu, prosimy o zdefiniowanie celów, jakie w jego trakcie każdy chce osiągnąć. Dopiero wtedy zaczynamy proces coachingu. Ale tego się nie da zrobić za jednym razem. Wiemy, że do wielu rzeczy musimy wracać wielokrotnie, by wspomóc proces zmian aż do chwili, gdy osoba osiągnie to, co sobie założyła. I jeszcze jedna rzecz. Większość ludzi pracuje ciężej, niż powinna, a dzieje się tak, ponieważ nie wie, jak pracować dobrze. Ludzie mogą pracować mniej, gdy pracują mądrzej. Gdy przeprowadzamy coaching, najważniejsza jest dla nas osoba sama w sobie i to, w jaki sposób radzi sobie z pracą. Najpierw stawiamy przed tą osobą lustro i mówimy: spójrz na siebie i zobacz, co chcesz w sobie zmienić.

Na przeszkodzie rozsądnego zarządzania czasem nierzadko stoi pracoholizm.

- K.G.: Jeśli coś jest doprowadzone do ekstremum, nigdy nie jest zdrowe. Jednak pracoholicy są wg mnie wyjątkami, nie ma ich dzisiaj zbyt wielu. Istotą nie jest to, ile kto pracuje, ale na ile jest produktywny. Ludziom trzeba dać zasoby i wykształcić w nich zasoby, które pozwolą im ukończyć zaczętą pracę. Pamiętajmy też, że są ludzie zbyt zorganizowani, doprowadzający własną organizację do skrajności. Wie Pan tak samo dobrze jak ja, że perfekcjonizm przyczynia się do opóźniania, do odkładania na później. Tacy ludzie mówią sobie: jeśli nie mogę tego zrobić doskonale, to nie zrobię tego w ogóle. Ale powiedzmy sobie szczerze - wszyscy czasem odkładamy na później, być może odkładamy różne rzeczy, ale robimy to wszyscy.

A Pan na przekór tym faktom mówi: zrób to teraz?

- K.G.: Tak.

Gdybym chciał Pana posłuchać, to przestanę spać, bo gdy zechcę wszystko zrobić na czas, to tego czasu mi nie starczy - jest zbyt dużo do zrobienia.

- K.G.: A ja upieram się, że ma Pan tak dużo różnych rzeczy do zrobienia, bo nie robił ich Pan na bieżąco. Rano włącza Pan komputer, sprawdza pocztę, czyta e-maile i mówi sobie: o, to jest trudne. Przy drugim mailu: o, to jest problem. Przy trzecim: e, to nieważne. Przy czwartym, piątym, szóstym itd. robi Pan podobnie - odkłada na później. Potem wraca Pan do pierwszego maila i mówi sobie: muszę na niego odpowiedzieć. Wraca Pan do drugiego: no tak, tu nadal jest problem. Przy kolejnych też Pan ma swoje uwagi i komentarze, ale nic Pan z tym nie robi. Otóż jeżeli do każdego maila wraca Pan 5 razy, to zajmuje to 5 razy więcej czasu, niż przeczytanie jeden raz i podjęcie konkretnych działań, które nam sugeruje treść tego komunikatu. W przeciwnym razie przeczyta Pan całą pocztę, poczuje się przytłoczony jej zawartością i nadal nic z tym nie zrobi. W tym miejscu cała psychologia jest tak naprawdę guzik warta. U nas mówi się, że to czerwony śledź - coś fałszywego. Trzeba po prostu działać - teraz.

Kerry Gleeson jest założycielem i dyrektorem generalnym Institute for Business Technology (IBT) oraz twórcą Programu Osobistej Efektywności. Eric Magnusson jest prezesem firmy IBT Europe.