Wyścig do innowacji

Wydaje się, że współpraca i konkurencja są zupełnie rozbieżnymi podejściami, jednak mimo to najbardziejinnowacyjne departamenty IT potrafią je skutecznie łączyć.

Wydaje się, że współpraca i konkurencja są zupełnie rozbieżnymi podejściami, jednak mimo to najbardziejinnowacyjne departamenty IT potrafią je skutecznie łączyć.

Współpraca czy konkurencja? To najważniejszy strategiczny dylemat, przed którym stają organizacje dążące do podwyższenia swoich zysków i udziałów rynkowych. Kiedy lepsze okaże się energiczne konkurowanie z rywalami? Kiedy mądrzej jest współpracować i współdziałać? Te strategiczne pytania są może jeszcze ważniejsze na wewnętrznej płaszczyźnie, w odniesieniu do informatycznego pola współpracy i/lub konkurencji. Firmowi CIO muszą ustalić, co będzie gwarantowało realizację pożądanych celów: lepsza współpraca pomiędzy poddziałami departamentu IT czy zachęcanie do inteligentnej konkurencji. "Poprawna" odpowiedź brzmi oczywiście: oba podejścia. No, to powodzenia!

Zobacz również:



Niestety, większość CIO o wiele mniej uwagi poświęca zagadnieniu produktywności w kontekście wspomnianego dylematu konkurować czy współpracować, niż projektowaniu i wprowadzaniu procesów produktywności. Nasze uzasadnione obawy wobec procesów podkopują rygorystyczną refleksję i działania nakierowane na ustalenie, kiedy należy zachęcać ludzi do współpracy, a kiedy podsycać zdrową konkurencję. Zbyt duża dawka każdej ww. metody może być zabójcza: jak słusznie zauważył Paracelsus, XVI-wieczny szwajcarski alchemik, "dawka czyni truciznę". Jakie jest zatem optymalne dawkowanie? Jaki jest przepis na odpowiednią miksturę?

Jak usprawnić współpracęw firmie?
W sondażu przeprowadzonym w 2002 roku przez American Management Association wśród 493 członków stowarzyszenia, będących zarazem przedstawicielami top managementu, najczęściej wymieniano:
  • wspieranie i nagradzanie zachowań sprzyjających współdziałaniu – 66%;
  • tworzenie odpowiednich warunków do współpracy pomiędzy działami – 64%;
  • jasne określenie celów i zadań poszczególnych zespołów – 59%;
  • uruchomienie programu odgórnej komunikacji – 54%;
  • wynagradzanie na podstawie wyniku całej dywizji biznesowej, a nie pojedynczych departamentów – 45%;
  • reorganizacja, centralizacja albo przeniesienie działań – 19%;
  • niewiele można w tym zakresie zrobić – 54%.
Ankieta dotyczyła współpracy pomiędzy departamentami firmowymi. Ciekawe rezultaty może przynieść zastanowienie się, w jakim stopniu ww. zalecenia sprawdzą się w przypadku poszczególnych departamentów


Dlaczego nie chcą konkurować?

Tego typu zagadnienia zaprzątały głowy uczestników 100 sym- pozjum CIO w San Diego podczas sesji poświęconej innowacji, w której uczestniczyłem razem z Gregorem Bailarem, CIO Capital One, i innymi. Gregor Bailar, zainspirowany wewnętrzną konkurencją wprowadzoną w CBS MarketWatch, która sprzyjać miała wymyślaniu przedsięwzięć typu mash-up, zaszczepił te wzory w swoim dziale IT. Jednak kiedy zorganizował pierwszy konkurs, zainteresowanie okazało się o wiele mniejsze, niż się spodziewał.

Nie chodzi o to, że Bailar nie zachęcał czy nie wspierał innowacji ukierunkowanych na rozwiązania Web 2.0. Capital One ma innowacyjny dział IT. Rzeczywistość organizacyjna ma jednak to do siebie, że wewnętrzne konkurowanie potrafi efektywnie wykorzystać istniejące w firmie pokłady frustracji i potraktować je jako szansę. Jednak jeśli zespół ludzi, do którego kierowany jest komunikat, nie postrzega nowej możliwości jako szansy, z reguły odbierze takie konkurowanie jako zwykłe kuglarskie sztuczki mające na celu odwrócenie uwagi od faktycznych problemów.

Taka diagnoza ma istotny i - zauważmy - względnie innowacyjny charakter. Zorganizuj wewnętrzną konkurencję wokół tworzenia mash-upów, interfejsów, wsparcia technicznego czy innych projektów IT inspirowanych pomysłami biznesowymi i zobacz, jaka będzie reakcja. Nagroda i sposób wyrażenia uznania ma znaczenie, ale będziesz zaskoczony efektami. Ja byłem.

Dzięki rozmowie o rozmiarach nagrody i oczekiwanych sposobach wyróżnienia dowiesz się dużo o kulturze konkurencji w twoim dziale IT. Czy kupon na obiad dla dwojga i list pochwalny od CIO mogą motywować pracowników? A może trzeba zaoferować nagrodę w postaci twardej gotówki? Oczekujesz przełomowych pomysłów od błyskotliwych programistów? A może wolisz propozycje rozwiązań konkretnych problemów od programistycznych średniaków? Chcesz po prostu wielu pomysłów na rozwiązanie problemu, czy tylko tych dobrych?

Nie są to retoryczne pytania. To, w jaki sposób zaplanujesz przebieg konkursu i konkurowania - a zwłaszcza jakie zaplanujesz nagrody - pokaże, jakim jesteś szefem. To, w jaki sposób zostaną wyróżnione i nagrodzone osiągnięcia indywidualne, milcząco daje przyzwolenie na osłabienie współpracy. To, na ile zapalisz do walki poszczególne zespoły o dostarczenie najlepszego rozwiązania problemu, zadecyduje, na ile zniechęcisz je do współdziałania. A jeśli konkurencja w każdej formie jest postrzegana jako nieodpowiednia dla rozwoju innowacji, kreatywności i produktywności, to zapewne przewodzisz działowi IT, który przechodzi obok najlepiej sprawdzonej w historii zachęty do pomysłowości.

Egzotyczny mariaż

CIO na całym świecie są przygwożdżeni schizofrenicznym dylematem przywództwa. Organizacje IT desperacko poszukują sposobów poprawienia wydajności i poziomu innowacyjności. Rozwiązaniem może być właśnie wewnętrzna konkurencja. Firmy muszą promować dzielenie się wiedzą, współpracę, sprawną komunikację, innowacyjność. Wraca pytanie: co zatem jest lepszą inwestycją - rywalizacja czy kooperacja?