W firmie Antalis zakończył się ważny projekt o zasięgu międzynarodowym. Kaleidoscope - bo tak nazwanoprzedsięwzięcie - objął zasięgiem Polskę, Czechy, Słowację oraz Litwę.

Projekt trwał 18 miesięcy, jego kierownikiem był Tomasz Górecki, dyrektor IT w Antalis w regionie C-EE i członek Klubu CIO. Przedsięwzięcie było realizowane przy udziale poznańskiej firmy konsultingowej BCC, która koordynowała prace w czterech spółkach Antalis: w Polsce, w Czechach, na Litwie i na Słowacji. Projekt miał na celu wdrożenie we wszystkich spółkach najlepszych praktyk zarządzania oraz ujednolicenie procesów biznesowych i zasad raportowania. Przedsięwzięcie, oparte na korporacyjnym rozwiązaniu SAP, objęło najważniejsze obszary funkcjonowania firmy, takie jak: rachunkowość finansowa (FI) i środków trwałych (FI-AA), zarządzanie środkami pieniężnymi (TR), kontroling (CO), gospodarka materiałowa (MM), sprzedaż i dystrybucja (SD) oraz elementy planowania produkcji (PP). Integralną część wdrożonego rozwiązania korporacyjnego stanowią połączone z SAP systemy zewnętrzne, wspierające zarządzanie magazynem, planowanie transportu, a także hurtownia danych i system CRM. Jako pierwsza w regionie z nowego rozwiązania zaczęła korzystać litewska spółka Antalis - w listopadzie 2006 r. Kolejny start produktywny odbył się w grudniu 2006 r. w Polsce, od marca 2007 r. z systemu korzystają pracownicy Antalis na Słowacji, a od początku kwietnia br. - w Czechach.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

O tym, jak przebiegała komunikacja między Joanną Smolińską, prezesem firmy Antalis Poland i dyrektorem zarządzającym Regionem C-EE i jednocześnie sponsorem projektu, a Tomaszem Góreckim, dyrektorem IT w Regionie C-EE oraz szefem projektu Kaleidoscope, opowiadają bohaterowie tego dialogu.

CIO: Jakie były główne cele wdrożenia?

Tomasz Górecki: Współpraca w regionie trwała już od wielu lat, najdłużej z Czechami i Słowacją, a do tego projektu dołączyliśmy jeszcze Litwę. Chcieliśmy, by system informatyczny dał nam podstawę do dalszej współpracy biznesowej, postrzeganej przez elementy logistyczne, CRM-owe oraz inne biznesowe działania regionalne. Gdy rodził się projekt Kaleidoskope, zbiegło się kilka rzeczy. W regionie Antalis od dłuższego czasu szukał systemu, który byłby systemem wspólnym dla wszystkich. Każdy kraj miał swoje narzędzia, razem z ich wszelkimi zaletami i wadami, zależało nam jednak na ujednoliceniu funkcjonowania. Z drugiej strony, w centrali od wielu lat trwał proces wdrażania systemu SAP, w co wpisała się także Polska. Strategia regionalna zbiegła się więc ze strategią centrali. W efekcie została wypracowana decyzja o skorzystaniu z roll-outu. Chcę jednak podkreślić, że naszym celem nie było wdrożenie systemu dla systemu, i to akurat SAP-a, ale chęć ściślejszej współpracy w regionie, ujednolicenie procesów biznesowych. To właśnie był główny cel projektu.

Joanna Smolińska: Współpraca regionalna jest dla nas bardzo istotna, a Polska jest na tyle dużym krajem, by wykorzystać potencjał tkwiący zarówno w niej samej, jak i w sąsiednich krajach, zwłaszcza że możliwości Czech czy Słowacji są nieco mniejsze niż nasze. Litwa znalazła się w tym gronie ze względu na dotychczasową współpracę i na to, że nasz magazyn jest dla nich magazynem centralnym. Nie było więc sensu, by pozostawić ich na boku. Dla Litwy ten projekt to sama korzyść. Myślę, że Polska jest ważnym graczem nie tylko w regionie, ale i w całym koncernie. Skuteczność pewnych rzeczy jest u nas wyższa niż w krajach starej Europy. Niektóre narzędzia są u nas testowane, czego przykładem jest CRM. To właśnie my wdrożyliśmy go jako pierwsi i dzięki temu system ten stał się narzędziem rekomendowanym przez grupę.

W czym można upatrywać źródeł dojrzałości Antalisu w Polsce?

T.G.: Na naszą dojrzałość i skuteczność wpływa kilka rzeczy, przede wszystkim kultura i determinacja, a także dojrzałość biznesu. Przez 10 lat, gdy tu pracuję, zdołaliśmy wypracować wspólny sposób komunikacji i współpracy, czy to z panią prezes, czy z CFO. Po tych latach mam poczucie, że rozmowa o IT z najwyższym menedżmentem nie jest żadnym problemem. To sprawia, że nasze projekty są zamykane w sensownym czasie i budżecie. Antalis w Polsce jest zdeterminowany, by osiągać sukcesy. Czasem myślę nawet, że ta determinacja jest zbyt duża, że za bardzo chcemy dorównać innym krajom europejskim.

Czy był jakiś element wspólny, jakiś pomysł na projekt, który pozwolił skutecznie go zakończyć?

T.G.: W każdym z krajów, których dotyczyło wdrożenie, rzeczywistość biznesowa jest trochę inna, a przed projektem wszędzie były inne systemy informatyczne. Dlatego przyjęliśmy zasadę, że zmian związanych z naszym przedsięwzięciem dokonamy według procesów, a nie według departamentów - to było kluczowe założenie, które w rezultacie pomogło nam ogarnąć biznes i zakończyć wszystko powodzeniem. Tak skonstruowana też była struktura organizacyjna projektu, na przykład nie było zespołu sprzedaży w projekcie, był Stream EP - Enquiry to Payment.

Jakie elementy wymagały z Państwa strony najwięcej zaangażowania, a zarazem były dla firmy ważną lekcją?

T.G.: Sporym wyzwaniem była współpraca z dostawcami, a w tym projekcie było ich pięciu - to dużo. Mieliśmy wsparcie z centrali - osobę odpowiedzialną za zarządzanie współpracą z dostawcami. Obecność tej osoby, jak się okazało, była bardzo potrzebna. Przyznaję jednak, że nie od razu byłem spokojny o ten obszar projektu. Jednym z zagrożeń dostrzeganych przeze mnie, jako osoby odpowiedzialnej za całość projektu, było to, w jaki sposób w ramach roll-outu przyjmować odpowiedzialność za coś, czym nie do końca będzie się mogło sterować. Dlatego tak ważne jest, kto stoi po drugiej stronie w partnerskich relacjach, kto reprezentuje centralę i czy można temu komuś zaufać. Na szczęście osoba koordynująca prace dostawców w naszym projekcie była profesjonalna. Było tu miejsce na dobrą współpracę, wymianę doświadczeń i rów- nież wspólną naukę. Teoretycznie, zarządzanie projektem jest banalne, składa się z wielu prostych zasad i nie ma tu żadnej filozofii. Trzeba rozplanować zadania w czasie, podpisać umowy, koordynować i korygować. Jednak po przełożeniu na codzienną praktykę rzeczy te stają się bardzo trudne.

Pani Prezes, jak Pani postrzega w tym projekcie swoją rolę, jako sponsora projektu?

J.S.: Myślę, że na samym początku mogę powiedzieć, iż decyzje zarządcze w gronie menedżerów podejmowaliśmy szybko i sprawnie, a to, czy one były dobre, okaże się w trakcie "konsumpcji" produktu, jaki został wypracowany przez cały zespół projektowy. Jednak decyzje sponsora bywają trudne, zwłaszcza gdy ma się świadomość bardzo prostego ich przełożenia: albo coś w systemie będzie, albo nie. Takie myślenie budzi określone konsekwencje i konieczność naprawdę rzetelnego rozważenia wszystkich za i przeciw. Metodologia prac projektowych, wypracowana przez naszą centralę, była bardzo sformalizowana. Nam, Polakom, czasem to przeszkadzało, a jednak w rezultacie było to pomocne właśnie w momentach konieczności podejmowania konkretnych decyzji. Myślę, że sponsor projektu musi przyjąć pozycję osoby, która nie wtrąca się do wszystkich decyzji, ale jest na tyle blisko projektu, by co chwilę nie oczekiwać długich wyjaśnień od innych menedżerów. Nie we wszystkie szczegóły naszego przedsięwzięcia byłam głęboko zaangażowana, ale ze wszystkim byłam na bieżąco.