Po planach je poznacie: rzecz o planach premiowania motywujących tworzenie wartości dla udziałowców

Istnieją różne plany premiowania kadry zarządzającej. Niektóre uczą menedżerów kłamać, inne demotywują. Możliwa jest jednak taka konstrukcja, która wspiera kreowanie wartości dla udziałowców.

Istnieją różne plany premiowania kadry zarządzającej. Niektóre uczą menedżerów kłamać, inne demotywują. Możliwa jest jednak taka konstrukcja, która wspiera kreowanie wartości dla udziałowców.

Amerykańska spółka Eli Lilly, producent słynnego Prozacu, wdrożyła po raz kolejny plan premiowania mający trzy ciekawe właściwości:

  1. ujemne premie (antypremie),
  2. brak ograniczeń co do wysokości premii i antypremii,
  3. instytucję banku premii.
Ustalona na podstawie wyników ostatniego roku premia (declared bonus) była deponowana na specjalnym rachunku menedżera w tzw. banku premii (bonus bank), po czym wypłacano z niego kwotę równą tzw. premii docelowej (target bonus) - jeśli stan na rachunku był wystarczająco wysoki - oraz 1/3 z tej części salda, która pozostała po wypłaceniu premii docelowej. Reszta pozostawała na wspomnianym koncie. Jeżeli wyniki osiągnięte w kolejnych latach były na tyle słabe, że kwalifikowały się do obciążenia salda antypremią, wspomniana reszta topniała. Uczestnicy programu, którzy rezygnowali z pracy w spółce, bezpowrotnie tracili zebrane dotychczas na koncie i niewypłacone na bieżąco pieniądze, pochodzące z premii poprzednich lat.

Zobacz również:

Podstawą ustalania wysokości premii była ekonomiczna wartość dodana (EVA®), czyli zysk operacyjny po opodatkowaniu pomniejszony o koszt całego kapitału, który na ten zysk pracował - zarówno obcego, jak i własnego - pisałem w numerze 3/2007 magazynu CEO. Nie był to jedyny plan premiowania tego rodzaju uruchomiony w tamtym czasie. Z pomocą firmy Stern Stewart, w której opracowano wspomniany miernik, zrobiono to w wielu innych znanych przedsiębiorstwach (między innymi w Briggs & Stratton oraz w AT&T). I choć nie w każdym zdecydowano się na wszystkie z wymienionych tu rozwiązań, a poszczególne plany różniły się sposobem ustalania premii i innymi detalami, to jednak wszystkie mocno kontrastowały z rządzącymi wówczas premiowaniem standardami.

Antypremie

Ambicją Bennetta Stewarta i jego współpracowników z nowojorskiej firmy Stern Stewart, w której opracowano EVA, było zaprojektowanie programu motywacyjnego wynagradzania, który sprawiłby, że menedżerowie poczuliby się tak, jakby weszli w skórę akcjonariuszy. Jednocześnie miał to być program, w którym ani jedna akcja nie trafiłaby do managementu, swoista replika programu przydziału akcji lub opcji menedżerskich, ale bez nich. Jednak inwestując w akcje, robimy to, co prawda, spodziewając się zysków, mając wszakże świadomość, że ryzykujemy: gdy się pomylimy, miejsce zysków mogą zająć straty. Jeśli wspomniany program ma stanowić dobre odwzorowanie właścicielskiej sytuacji, powinien uwzględniać i jedno, i drugie: nagrodę za dobre decyzje i karę za błędne. W koncepcji Stewarta karą jest antypremia albo premia ujemna, choć to klasyczny oksymoron. Rolę, jaką odgrywa antypremia, widać w pełni dopiero wtedy, gdy obserwuje się skutki jej stosowania w kontekście banku premii. Warto bowiem zauważyć, że wszystkie trzy wymienione na wstępie narzędzia premiowania stanowią pewną zamkniętą całość, swoisty system, którego składowe są komplementarne względem siebie. Najlepiej więc stosować je razem.

Niepewne jak w banku

Bez wyjątku wszystkie mierniki menedżerskich osiągnięć - mimo wielu różnic pomiędzy nimi - mają pewną wspólną właściwość: możliwe jest poprawienie ich wskazań "dziś" kosztem wskazań "jutro". W przypadku niektórych jest to łatwiejsze, inne poddają się tego rodzaju "zarządzaniu" w mniejszym stopniu. Sposobem na tego rodzaju grę, która w skrajnym przypadku prowadzi do zainkasowania pokaźnej premii, zmiany pracy i pozostawienia dającej dotychczas zatrudnienie spółki z przykrą niespodzianką z opóźnionym zapłonem, może być zastosowanie banku premii. Idea tego rozwiązania jest następująca: każda okresowa premia trafia na indywidualne konto, gdzie dodaje się ją do środków dotychczas już tam zgromadzonych. Następnie z puli tej (nie z premii okresowej!) wypłaca się pewną sumę, przy czym wykorzystywane w tym względzie algorytmy są zróżnicowane. Reszta pieniędzy pozostaje na wspomnianym rachunku osobistym w oczekiwaniu na wyniki kolejnych okresów. Ich otrzymanie zależy właśnie od tych wyników. Menedżer wykazujący z roku na rok dobre wyniki, a zwłaszcza sukcesywnie je poprawiający, będzie nie tylko otrzymywał coraz większe premie, coraz większa będzie też suma zakumulowana przez lata na jego koncie. Już ta krótka prezentacja zasad działania banku premii uświadamia korzyści, jakie można dzięki niemu osiągnąć. A oto one:
  1. wymusza decyzyjną dalekowzroczność (gra "lepsze wyniki dziś kosztem jutra" przestaje być opłacalna; jej rezultaty wyjdą na jaw; nie da się też uciec do innej firmy z wielką premią, jeżeli już, to tylko z jej ułamkiem);
  2. wiąże wartościowych pracowników z firmą (motywacja, by zostać, jest tym większa, im pokaźniejsze jest saldo na rachunku w banku pęczniejące przez lata);
  3. w ramach jednego, spójnego programu oferuje się bodźce krótko- i długookresowe (odpowiednio wypłacana co okres z salda premia i samo saldo), stanowiące wspomniane wcześniej wierne odwzorowanie sytuacji właścicielskiej (widać tu analogię do dywidendy i kapitału zamrożonego w akcjach).


Jak obliczyć roczną premię?

Obliczając premię, która rok po roku ma zasilać albo obniżać indywidualne saldo w banku premii, można zastosować jedno z dwu podejść:
  1. plany bez docelowych wyników działalności;
  2. plany z docelowymi wynikami działalności.