Nie wszystkie przedsiębiorstwa mają strategię, co nie musi powodować tragedii, choć czasem może.

Kilkanaście lat temu, kto żyw zakładał hurtownię. Drobni przedsiębiorcy zobaczyli swoją przyszłość w działalności handlowej, celnie odpowiadając na potrzeby rynku. Skala ich działalności nie miała większego znaczenia, ważniejsza była idea. A że hurtownikiem mógł zostać każdy, wystarczyło wybrać branżę i rozpocząć działalność. Pewna część hurtowni przetrwała do dziś.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Równocześnie funkcjonowały i rozwijały się też inne przedsiębiortwa, nie tylko handlowe. Dla wielu miałem okazję pracować w charakterze doradcy, gromadząc cenne doświadczenia, a niektóre z nich zapadły mi głęboko w pamięci. Jedna z firm pochodziła z branży budowlanej. Przedsiębiorstwo zajmowało się wynajmowaniem ciężkiego, specjalistycznego sprzętu budowlanego, obsługując okoliczne place budów i świadcząc usługi na rzecz innych firm budowlanych. Pytany o strategię tego przedsiębiorstwa dyrektor zarządzający wywodził z rzadko spotykaną pewnością, że mieści się ona na kartce wielkości jego dłoni i zawiera trzy elementy: posiadane maszyny budowlane, ich obłożenie pracą i wynikający stąd zysk. Trzeba je tylko zgrać ze sobą i na bieżąco kontrolować. Ot i cała strategia firmy - wywodził menedżer - i nic ponad to. Zanim nastał boom budowlany, firma utonęła w kosztach pod ciężarem posiadanego parku maszynowego oraz zatrudnionej kadry i zbankrutowała. Niewątpliwie oba wskazane elementy stanowiły kluczowe zasoby tego przedsiębiorstwa, problem jednak w tym, że nie dość dobrze dostosowane do ówczesnych potrzeb rynku. Bieżąca perspektywa analityczna, bo - jak dowodził menedżer - dalszą trudno było przewidzieć w obliczu niestabilności procesów zachodzących w gospodarce, okazała się zabójcza dla tego przedsiębiorstwa. Zresztą nie mogło być inaczej, skoro ze "strategią" firmy pewnie najlepiej zaznajomiona była sama dłoń dyrektora zarządzającego, wydająca polecenia i będąca jej (tej kartki) najbliżej. A to okazało się za mało do osiągnięcia sukcesu. Paradoksalnie, dzisiejsze skutki byłyby zgoła odmienne. Mimo braku strategii to samo przedsiębiorstwo dziś pewnie prosperowałoby świetnie ze względu na diametralnie inne potrzeby rynku. Pytanie tylko, jak długo. Horyzont ten wyznaczałby spodziewany okres prosperity działalności deweloperskiej i budowlanej. Wiemy, że nie wszystkie przedsiębiorstwa mają strategię, co oczywiście nie musi powodować tragedii. Ale jeśli już taka strategia zostanie stworzona, nie byłoby źle, aby ci, którzy ją mają realizować, też o tym wiedzieli. Skoro posiadanie strategii wcale nie jest takie oczywiste, przeto i liczba firm, których może dotyczyć zmiana, znacznie się ogranicza.

Załóżmy jednak, że firma nie tylko ma swoją strategię, ale z sukcesem ją realizuje. Czy kiedyś będzie ją musiała zmienić? Wiele firm trwa latami przy swych strategiach. Skutki bywają różne i trudno je z góry przesądzić. Jednak w wielu przypadkach budowa i realizacja strategii staje się procesem, w pewnym sensie bez końca, jeśli przedsiębiorstwo nie zamierza zakończyć swej misji, a środowisko, w którym funkcjonuje, ulega zmianom. W takim przypadku trwałość zbudowanej kiedyś strategii ma ograniczony charakter, a jej modyfikacja sięga różnego zakresu i głębokości. Dlatego firmy pracują nad swoimi strategiami cyklicznie, w układzie wieloletnim. Oczywiście, nie ma potrzeby, aby zmieniać je codziennie, bo istotą strategii jest jej długoterminowa perspektywa.

Teoretycznie zmiana strategii wynikać powinna z fundamentalnych potrzeb i możliwości - włączenia firmy w nowy układ biznesowy, zmiany jej kontekstu lub otoczenia, ustania przyczyn, dla których kiedyś ją powołano, pojawienia się nowych możliwości na jej firmamencie rozwojowym. Zwykle powodem tego jest zmiana właściciela, który przejmując firmę, włącza ją w obieg swoich interesów i dostosowuje do swych potrzeb. Paradoksalnie, wtedy budowa nowej strategii wcale nie musi okazać się konieczna, bo ta strategia już istnieje i wystarczy ją adaptować dla przejętej firmy - wszak nowy układ, mimo że wyodrębniony, zwykle nie ma w pełni autonomicznego charakteru.

Tymczasem w praktyce firmy podejmują prace nad nową strategią wskutek bardziej prozaicznych przyczyn: wystarczy zmiana zarządu lub samego prezesa. Widać, ważna jest też inicjatywa.

Autor jest wykładowcą Warsaw IllinoIs Executive MBA University of IllinoIs i Uniwersytetu Warszawskiego oraz pracownikiem naukowym WSPiZ im. L. Koźmińskiego