Zwycięstwo lub śmierć firmy

Strategie mają wpływ na życie lub śmierć firmy. Są fascynujące, choć różne szkoły strategii pozostają z sobą w sprzeczności. General Electric to firma, która pozostaje wierna tylko jednej szkole - planistycznej. Szkoła planistyczna jest najczęściej krytykowana, ale General Electric ciągle odnosi sukcesy.

Strategie mają wpływ na życie lub śmierć firmy. Są fascynujące, choć różne szkoły strategii pozostają z sobą w sprzeczności. General Electric to firma, która pozostaje wierna tylko jednej szkole - planistycznej. Szkoła planistyczna jest najczęściej krytykowana, ale General Electric ciągle odnosi sukcesy.

Strategia odnosi się do przyszłości, a przyszłość to wielka niewiadoma, dlatego strategia jest fascynującym i frustrującym zarazem tematem. Tak twierdzą Bob de Wit i Ron Meyer, uzasadniając, że to temat: "Fascynujący, bo przyszłość można jednak w pewnym stopniu kształtować, a strategia bywa w tym bardzo pomocna. Frustrujący, bo przyszłość jest nieprzewidywalna i potrafi pokrzyżować nawet najlepsze plany, więc wymaga elastyczności i zdolności adaptacyjnych". W innej książce, autorstwa Krzysztofa Obłója, znaleźć można zdanie: "Unikanie konkurencji jest to najbardziej wyrafinowana i wszechstronna strategia".

Zobacz również:



Nowe spojrzenie na strategię wymaga - jak wymienia w pierwszej kolejności Frank Krawiec - zapomnienia znacznej części wiedzy o przyszłości firmy, zanim podjęte zostaną wysiłki określenia jej przyszłości, czy też jej udziału w przyszłych strategicznych możliwościach biznesowych. Nowe spojrzenie wymaga "zastosowania czegoś więcej niż procesu corocznego opracowywania planu strategicznego - strategicznej koncepcji architektonicznej dla zbudowania cech konkurencyjności dla zapewnienia przewagi firmy na rynkach przyszłości".

Przyjęcie nowej strategii przez firmę może wynikać ze zmian w jej otoczeniu, ze zmiennej sytuacji finansowej, ale też ze zmiany lidera, gdyż różny może być preferowany przez niego zakres wprowadzanych zmian i tempo ich wprowadzania. Grażyna Aniszewska wyróżnia cztery typy zachowań przywódczych. Administrator przeprowadza systematyczne, dostosowawcze zmiany ewolucyjne, unikając nadmiernego ryzyka; do takich CEO autorka zalicza Warrena Buffetta (Berkshire Hathawey) i Lee Scotta (Wal-Mart). Wizjoner stara się minimalizować ryzyko, tylko od czasu do czasu decyduje się na radykalne przekształcenia, zwykle opowiadając się za procesem ewolucyjnym. Taka antycypacyjna postawa jest charakterystyczna dla Jormy Ollila (Nokia), Jacka Welcha (General Electric) czy Billa Gatesa (Microsoft). Ratownik wprowadza krótkookresowe programy naprawcze, unikając zagrożeń i nadmiernego ryzyka, dokonuje jednak rewolucyjnych zmian, a postępowali tak m.in. Lee Iacocca (Chrysler), Umberto Agnelli (Fiat). Dekonstruktor decyduje się na wielkie ryzyko, zmienia strategię organizacji, często niszczy to, co było, tworząc zupełnie nową organizację, z nową elastyczną kulturą organizacyjną. Taką drogą poszli: Carly Fiorina (HP), Jeff Bezos (Amazon.com), Michael O'Leary (Ryanair), Michael Dell (Dell Computers), Steve Jobs (Apple). Dalece różne były ich strategie, czerpiące z pozostających w sporze ze sobą szkół strategicznych.

W najciekawszych książkach nie ma jednak wyodrębnionej części o szkołach strategii. Wyjątkiem jest "Strategia organizacji", autorstwa K. Obłója, a że książka ta liczy sobie bez mała czterysta stron, jej autor pisze, że tę jej część można pominąć, podążając od razu do aspektów bardziej praktycznych. A jednak warto poznać szkoły strategii, by przekonać się, jak różnie można patrzeć na zarządzanie. Jedną z przyczyn różnic, a więc i sporów, jest wpływ wyborów decyzyjnych menedżerów na kształtowanie firmy i jej otoczenia. W porównaniu do pierwszego wydania książki, w drugim zwiększyła się ich liczba o szkołę realnych opcji.

Szkoły strategii

Szkoły strategii dają często różne odpowiedzi na te same pytania. Oto ich opis, zaczerpnięty ze "Strategii organizacji":

Tradycyjna (planistyczna) szkoła strategii uznaje, że menedżerowie mogą dość swobodnie podejmować najważniejsze decyzje kształtujące los firmy. Decyzje strategiczne podejmowane są wedle określonych reguł sztuki, ich optymalizacja wynika z podejmowanych wyborów, analizy sił i słabości firmy (SWOT) oraz z budowania planów strategicznych. Powszechne zastosowanie analizy SWOT, traktowanej jako audyt strategiczny, jest charakterystyczne dla tej szkoły.

Szkoła ewolucyjna jest bardziej behawioralna, traktuje strategię jako ewolucyjne poszukiwanie miejsca firmy "na styku przypadków i wielu procesów organizacyjnych", procesu tego nie można sformalizować czy zaplanować, gdyż ciągle trwa "proces eksploracji nowych opcji".

Szkoła pozycyjna powraca do sformalizowanego procesu tworzenia strategii, ale jej punkt ciężkości przesuwa się zdecydowanie w kierunku otoczenia firmy, co oznacza, że swoboda decyzyjna menedżerów jest bardziej ograniczona ("strategie mają głównie charakter produktowo-rynkowy i powstają na poziomie strategicznych jednostek biznesu - SJB").

Szkoła zasobowa łączy diagnozy trzech wymienionych już szkół. Eksponowany jest silny element kreacji i twórczego nastawienia menedżerów w jednak sformalizowanym procesie budowania strategii. Najpierw powstaje strategia dla całej firmy, jej pochodną są strategie poszczególnych dywizji lub JSB, a "skumulowana wiedza i umiejętności firmy są ważniejszą podstawą decyzji niż sytuacja w otoczeniu".

Szkoła prostych reguł akceptuje założenia szkoły ewolucyjnej o ograniczonej roli decyzji menedżerskich (zwłaszcza planowania) ze względu na ogromne znaczenie otoczenia firmy, ale zarazem - czerpiąc ze szkoły pozycyjnej zasobowej - zaleca budowanie spójnych, opartych na prostych regułach strategii. Uznaje, że takie połączenie jest możliwe, gdyż jej wiele rozważań zaczerpniętych jest z psychologii i biologii, ale także z teorii chaosu. "Proste reguły w biologii generują porządek i skuteczność, tak jak w znanym przykładzie prostych reguł, którymi posługują się ptaki wędrowne: 1) utrzymuj stale minimalny dystans od innych ptaków w kluczu; 2) leć ze stałą prędkością; 3) utrzymuj ten sam dystans od środka ciężkości lecącego stada ptaków.

Szkoła realnych opcji uznaje istnienie ogromnej niepewności w otoczeniu, która wyklucza sens realizacji wielkich przedsięwzięć inwestycyjnych - takie projekty należy podzielić na mniejsze przedsięwzięcia, budując sobie opcje kolejnych ruchów. "Strategie należy raczej traktować jak stopniowe wchodzenie do góry po schodach z zachowaniem sobie w każdym momencie prawa do rezygnacji z dalszej wspinaczki. (...) W tym ujęciu strategia nie powinna być ani wielkim skokiem planistycznym, ani ewolucją, ani zajmowaniem na stałe jednej pozycji na rynku". Tej szkoły nie było w pierwszym wydaniu książki, zanim znalazła się w drugim wydaniu, prof. Krzysztof Obłój i dr Mieczysław Grudziński opublikowali na łamach "CEO" tekst o wykorzystaniu przeniesionej z finansów teorii opcji realnych, ze studium przypadku dotyczącym niemiecko-francuskiego joint venture Mostva, jednego z najważniejszych operatorów na polskim rynku nowych samochodów.

Planowanie w stylu General Electric

Najpopularniejsze studium przypadku dla szkoły planistycznej dotyczy największej pod względem wartości rynkowej korporacji świata, jaką jest General Electric, notabene niedawno wyprzedzonej, jeżeli chodzi o wielkość przychodów, przez Wal-Mart. Z początkiem lat 70. ubiegłego wieku GE zmieniło swą strukturę, aby można było do niej dopasować planowanie strategiczne. Powstały 43 strategiczne jednostki biznesu (obecnie jest ich już znacznie mniej, o czym można przeczytać w wywiadzie z Lesławem Kuzajem, szefem GE na Europę Środkową). Każda SJB stworzyła etatowy zespół planistów. Stworzono jednolitą koncepcję planowania strategicznego, obowiązującą dla wszystkich SJB. Co roku ustalano najważniejsze wskaźniki, które dotyczą planów, a wykonanie było systematycznie kontrolowane. System bonusów dla menedżmentu został powiązany z wykonaniem tychże planów.

Po przyjęciu planów pięcioletnich (corocznie modyfikowanych) SJB przygotowywały plany operacyjne i budżety na następny rok. Nader starannej analizie i krytyce poddawano cele oraz zasoby (aktywa) planowane przez jednostki biznesowe. Decyzje o alokacji zasobów należały do centralnych władz firmy. To charakterystyczne dla zwolenników szkoły planistycznej, którzy uważają, ze organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych kształtują swą przyszłość w racjonalny, uporządkowany sposób, a w procesie tworzenia tej konstrukcji najbardziej liczy się opinia głównego stratega, czyli prezesa firmy. Wynika to z przeświadczenia, że tylko CEO wraz z top menedżmentem mają dostateczną wiedzę statystyczną o otoczeniu. W konsekwencji budowanie strategii stało się sformalizowanym procesem, a gotowa do wdrożenia strategia jest dokumentem, który jasno określa, kto, co i jak ma zrobić.

Takie podejście do kształtowania kultury organizacyjnej w zarządzaniu kojarzone jest z Jackiem Welchem, jednak w General Electric zostało wprowadzone wcześniej, przez CEO Rega Jonesa. Przystaje do postrzegania Welcha, ale także wybranego przez niego następcy, Jeffreya Immelta.

Szkoła planistyczna znalazła się pod obstrzałem w latach 80. W amerykańskich korporacjach potężne sztaby planistów zostały zredukowane bądź zlikwidowane. W Europie nadal kojarzone są z wszechpotężną rolą planowania centralnego w wykonaniu administracji państwowej. W korporacjach planowanie uelastyczniono.

Szkoła ta jest nadal krytykowana. Jej przeciwnicy twierdzą, że takie planowanie polega na poszukiwaniu najlepszej metody osiągania przypadkowych rezultatów.

General Electric jednak nadal jest symbolem sukcesów, a Jeffrey Immelt alokuje aktywa i wyznaczył korporacji cel, którym jest wzrost procentowo nie mniejszy niż dwukrotny przyrost światowego PKB.