Innowacyjny Immelt

Jack Welch przed swoim odejściem na emeryturę powtarzał, że jednym z jego najważniejszych celów jest wybranie następcy. Zwycięzcą menedżerskiego konkursu wszech czasów został Jefferey Immelt, który teraz z konsekwencją i energią zmienia oblicze jednego z najstarszych światowych koncernów.

Jack Welch przed swoim odejściem na emeryturę powtarzał, że jednym z jego najważniejszych celów jest wybranie następcy. Zwycięzcą menedżerskiego konkursu wszech czasów został Jefferey Immelt, który teraz z konsekwencją i energią zmienia oblicze jednego z najstarszych światowych koncernów.

Immelt od początku nie miał łatwego zadania. Wprawdzie przejął świetnie prosperującą firmę, ale musiał zmierzyć się z legendą jej marki i przede wszystkim z legendą charyzmatycznego Welcha. W ciągu pierwszych lat swoich rządów starał się zmienić firmę zorientowaną na proces w zespół kreatywnych ludzi zorientowany na wzrost. Zamierzał zwiększyć jej tempo rozwoju z 5% do 8% rocznie. Jack Welch premiował przede wszystkim cięcie kosztów, wydajność i osiąganie założonych wyników. Zwracał uwagę na ciągłe udoskonalanie operacji. Immelt postawił na odwagę pracowników i kreatywność, usiłował zerwać z obsesją osiągania zysków i lękiem o utratę posady, jeśli nie uda się zrealizować wyśrubowanych celów finansowych. Nowymi celami stały się: podejmowanie ryzyka, marketing i przede wszystkim innowacje.

Zobacz również:



Nowa kultura

Immelt nie miał tak doskonałej koniunktury jak Welch i musiał bardziej się natrudzić, aby zadowolić udziałowców. Pracował w środowisku wolniejszego wzrostu gospodarczego, pod czujniejszym okiem inwestorów po licznych korporacyjnych aferach w USA, miał też więcej globalnych konkurentów. Musiał więc zająć się tworzeniem nowych produktów, usług i rynków.

Aby to się udało, musiał zająć się zmianą kultury firmy. Na najwyższe stanowiska zaczął przyjmować osoby z zewnątrz, tak aby zespół międzynarodowej firmy naprawdę był międzynarodowy. Zachęca menedżerów, aby bardziej stawali się ekspertami w swoich branżach niż ekspertami w zarządzaniu. Welch przerzucał swoich menedżerów z miejsca na miejsce, Immelt daje im czas, aby pracowali nad udoskonalaniem swoich działów.

Welch urządzał coroczne spotkania "Session C", podczas których osobiście oceniał działanie kilkuset przedstawicieli najwyższej kadry kierowniczej GE. Immel stworzył Commercial Council, przewodzi grupie kilkunastu szefów sprzedaży i marketingu, co miesiąc odbywają się telekonferencje, a co kwartał omawiana jest strategia. Menedżerowie w GE muszą teraz przede wszystkim wykazywać się wyobraźnią i przedstawiać pomysły. Projekty, które pochłoną w ciągu kilku lat miliardy USD, muszą albo otwierać przed GE pole nowej działalności, wprowadzać na nowe rynki czy do nowych segmentów klientów, albo przynieść firmie wzrost co najmniej o 100 mln USD.

Nowy kierownik

Za czasów Welcha droga do kariery na korporacyjne szczyty była otwarta dla menedżerów, którzy wpisywali się w metodologię Six Sigma, osiągali założone wyniki i byli gotowi do przeprowadzek co dwa lata. Teraz muszą być kreatywni, zajmować się strategią i obsługą klienta, co jest znacznie trudniejsze do zmierzenia. Prowadzą ryzykowne projekty, z których wiele skazanych jest na porażkę.

Pensje kadry kierowniczej powiązane są teraz z jej kreatywnością, nowymi pomysłami, poprawą obsługi klienta, wzrostem przychodów i sprzedaży, a nie tylko z osiąganiem wyznaczonych celów finansowych, tak jak za czasów Welcha.

Zmiany nie są jednak proste, ponieważ liczący 307 tysięcy zespół GE nie przywykł do takiego stylu pracy. Nie jest to drużyna odważnych wizjonerów mierzących siły na zamiary. Trudno pogodzić się z zachodzącą pod rządami Immelta fundamentalną zmianą.

Immelt ogłosił też koniec myślenia, że dobry produkt sprzedaje się sam. Jego menedżerowie muszą być przede wszystkim świetnymi marketingowcami. Marketing w GE nie oznacza jedynie tworzenia niezapomnianych spotów reklamowych i sloganów. Marketingowcy muszą wychodzić poza firmę, aby zrozumieć rynki i konsumentów. Mają być liderami w swoich branżach, a nie tylko odpowiadać na popyt.

Nowy portfel

Aby koncern oparty na innowacjach rozwijał się dobrze, Immelt odświeżył jego portfolio. Sprzedał za 15 mld USD mniej opłacalne działy, takie jak ubezpieczenia, ale jednocześnie wydał 60 mld USD na zakupy firm biotechnologicznych, zajmujących się bezpieczeństwem i alternatywnymi źródłami energii. Działy, które radziły sobie gorzej, nazywał dyplomatycznie "generatorami kosztów", zamiast przegranymi, a ich udział w portfolio zmniejszył do 10% z 33% w 2000 r.

Od początku był pewien słuszności swojej drogi. Podczas spotkania z top menedżmentem w 2004 r. powiedział, że "jest to najlepszy możliwy dzień i czas, a GE jest najlepszym miejscem, w jakim można się znaleźć".

Bezpieczeństwo, energia, ekologiczne produkty zostały wybrane przez Immelta w 2001 r. jako platformy wzrostu GE. Usunął w cień ubezpieczenia i produkcję materiałów zaawansowanych, dwa biznesy, które rosły zbyt wolno, zaś produkcję plastiku w ogóle postanowił sprzedać.

Wzmacnia też tradycyjne dla GE branże. Firma kupiła za 4,8 mld USD Smiths Group, producenta sprzętu lotniczego; za 1,9 mld USD Vetco Gray, zajmujący się ropą i gazem, a także diagnostyczną gałąź Abbott Laboratories.

Pracownicy musieli sobie poradzić z integrowaniem tych ogromnych akwizycji z organizacją. W firmowym Global Research Center było jeszcze więcej pracy niż zwykle: zakupy oznaczają konieczność opracowania większej ilości technologii używanej przez poszczególne działy. Za czasów Welcha badania prowadzone w ramach różnych działach były traktowane marginalnie, Immelt postanowił wysunąć je na pierwszy plan. Gdy GE zdecydowało o zakupie firmy zajmującej się bezpieczeństwem, badacze z GRC zaczęli adaptować technologię obrazu z działu medycznego do skanowania bagażu. Przed Immeltem GE nie miało laboratorium biotechnologicznego, teraz nad tą dziedziną pracuje niemal sto osób.

Centrum badawcze

Immelt zamierza nadać nowy kształt firmie na nadchodzące dziesięciolecia. Wydaje ogromne pieniądze na stworzenie infrastruktury i zaplecza biznesowego, które pomoże firmowym marzycielom w osiągnięciu sukcesu. GE tworzy centra badań i rozwoju, za ponad 100 mln USD, otwarto tego typu placówki w Nowym Jorku, Bangalore, Szanghaju i Monachium. Globalizacja badań pozwala GE na zbliżenie się do międzynarodowych klientów. Immelt przewiduje, że do 2014 r. kraje roz-wijające się będą odpowiadały za 60% wzrostu firmy (w poprzednich latach było to 20%).

Stworzył także Imagination Breakthroughts, zajmujące się nowymi projektami - od tworzenia silników do odrzutowców po zmianę wizerunku marki. Niemal wszystkie laboratoria GE pracują nad wykorzystaniem energii wiatrowej.

Niektórzy inwestorzy wolą firmy zajmujące się jedną branżą niż konglomeraty. Jednak zdaniem części teoretyków biznesu, firmy o zdywersyfikowanym portfolio lepiej radzą sobie w dziedzinie badań i rozwoju. GE jest w stanie transferować technologie ze starszych działów do nowych rozwijających się.

Pod rządami Immelta GE chętniej niż dawniej współpracuje z innymi przedsiębiorstwami. Na przykład dział bezpieczeństwa stworzył joint venture ze Smiths Group. Trwa także współpraca z Eli Lilly nad znalezieniem lekarstwa na chorobę Alzheimera.

Szanse na powodzenie tego i innych projektów badawczych są duże. Liczni naukowcy zatrudniani przez GE to wybitne postaci, mające na swoim koncie co najmniej po 25 patentów.

Jednak najważniejszą zasadą, którą wprowadził Immelt, jest ścisła współpraca laboratoriów z działami biznesowymi. Za czasów Welcha kadra zarządzająca firmy rzadko zaglądała do ośrodków badawczych. Immelt zarządził takie wizyty co kwartał. Pomagają w bieżącym przekazywaniu wyników badań poszczególnym działom firmy.

W 2006 r. GE zainwestował 15 mld USD w aktywa intelektualne, w tym produkty, usługi, marketing i programy. Firma zgłosiła 2650 patentów, co oznacza 19-proc. wzrost wobec roku 2001. Po raz kolejny otrzymała też tytuł najbardziej podziwianej firmy na świecie wg magazynu Fortune.

<hr>

Jeffrey Immelt

Ma 51 lat, zastąpił Jacka Welcha na stanowisku prezesa GE w 2000 roku. Przedtem był szefem GE Medical Systems (GE Healthcare). Skończył matematykę w Darthmouth College, ma tytuł MBA Harvard Business School. W GE pracuje od 1982 roku. Poznał tam swoją żonę Andreę (w dziale produkcji plastiku). Ojciec Immelta także pracował w GE, w dziale produkcji silników lotniczych.

Zawodową karierę Immelt zaczynał w Procter and Gamble razem ze Stevem Ballmerem, obecnym prezesem Microsoftu.

<hr>