General Electric to nadal najpotężniejsza korporacja świata, o największej wartości rynkowej, słynna

z konsekwentnie realizowanej strategii.

Czy General Electric jest obecnie inną firmą, niż była za czasów Jacka Welcha? Czy Jeffrey Immelt zmienił strategię tej korporacji? Czy GE jest nadal symbolem planistycznej szkoły zarządzania? O tym CEO rozmawia z Lesławem Kuzajem, dyrektorem regionalnym GE w Europie Środkowej.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Six Sigma. Według książki o takim tytule, autorstwa M. Harry'ego i R. Schroedera, jest to sposób nie tyle na podniesienie jakości, ile na poprawę wyników finansowych. Czym jest Six Sigma dla General Electric?

- To przede wszystkim sposób myślenia o tym, co robimy, choć oczywiście podporządkowanie regułom Six Sigma procesów realizowanych w organizacji oraz kultury organizacyjnej firmy powinno przekładać się na wyniki finansowe. Uważam, że koncepcję Six Sigma można zastosować na każdym stanowisku. Proszę sobie wyobrazić dużą organizację biznesową zatrudniającą trzysta tysięcy ludzi o bardzo różnym zakresie obowiązków. Każda z tych osób może jednak rozpisać swoje działania na poszczególne segmenty, aby zobaczyć, na którym etapie i z jaką częstotliwością pojawia się błąd. Jeżeli takie myślenie stanie się DNA organizacji, czyli kiedy przyjmie je i w pełni zrozumie każdy z pracowników, przełoży się to na wyniki finansowe firmy.

I jest to nowe definiowanie sposobu podejścia do jakości? Czy rzeczywiście marża zysku dzięki Six Sigma rośnie o 20% rocznie, jak to opisują w swej książce M. Harry i R. Schroeder?

- W biznesie finanse są najważniejsze, a więc zysk w przeliczeniu na akcję i budowanie wartości firmy dla akcjonariuszy. Wszystkie metody, które ku temu prowadzą, są dobre. Do tej pory mówiąc o Six Sigma, odwoływałem się przede wszystkim do zmian, jakie wywołuje w mentalności pracowników. W latach 90., gdy program ten wprowadzano w General Electric, naszym celem było, aby pracownicy wszystkich szczebli zaczęli myśleć w kategoriach procesów. Nie chciałbym polemizować z autorami książki, jednak nie mogę stwierdzić, że rezultaty powinny być tak jednoznaczne, że marża rośnie o co najmniej 20% rocznie, gdyż mogą na nie mieć wpływ też inne elementy.

To posłużę się jeszcze jednym cytatem z książki Six Sigma: "Jakość oznacza prawo do wartości dla nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie wymiany gospodarczej". A Jack Welch mówił, że "General Electric buduje swą potęgę nie na wskaźnikach, ale na wartościach". Wartościami dla GE były satysfakcja personelu i klientów oraz przepływ gotówki.

-I tak właśnie jest.

To jak się zapewnia wartości dla klienta?

- GE pomaga klientowi definiować jego oczekiwania. Gdy wdrażaliśmy technikę Six Sigma, pierwszy etap polegał na wprowadzeniu jej do działania w GE, a drugi na wyjściu z Six Sigma do klienta i pokazaniu mu, jak optymalizować swoje działania.. GE chce być w tym procesie konsultantem. Zdefiniowanie kluczowych oczekiwań klienta pozwala mierzyć jego poziom satysfakcji i stopień spełnienia przez nas jego oczekiwań. W ten sposób klient ma obiektywną miarę, a my wiedzę na temat jakości naszych działań. To strategia win--win - jeżeli klient odniesie sukces, to i my dzięki temu wygramy.

Wielkim propagatorem Six Sigma był Jack Welch. Był to typ charyzmatycznego przywódcy, który wierzył w liderów. Uważał, że firmy nie należy opierać na menedżerach, ale na przywódcach, a wówczas wyniki przyjdą same. Często mówił, że nasze plany i założenia, choć są ważne, to jednak nie pełnią roli pierwszorzędnej. Welch zakładał, że jeżeli mamy w sobie dość charyzmy i cech przywódczych, by zarazić entuzjazmem swoje zespoły, to osiągniemy lepsze wyniki od doskonałych planistów. Takie podejście oznacza połączenie elementów trudniej mierzalnych i trudniej uchwytnych z obiektywnymi narzędziami Six Sigma.

Każda firma twierdzi, że jest zorientowana na klienta. Dlaczego GE uważa, że jest jedną z nielicznych firm, która rzeczywiście ma taką orientację?

- Pytamy klienta o rzeczy kluczowe dla zapewnienia sukcesu jego projektu (critical to quality) i na tym się koncentrujemy. W 2003 r. prezes Jeffrey Immelt wprowadził wewnętrzną kampanię, której celem było uruchomienie wyobraźni pracowników. Wyszliśmy wówczas z założenia, że na pewno są jakieś produkty, których jeszcze nie dostarczamy i że, być może, istnieją jakieś dodatkowe przeznaczenia dla naszych technologii, których jeszcze nie znamy. Kilkaset tysięcy ludzi wpisało swoje pomysły na strony intranetowe. To była wielka burza mózgów, podczas której wymyślaliśmy np. nowe rynki dla silnika lotniczego! Na jednym z takich forum ktoś nagle zapytał: Jakie to ma znaczenie dla ochrony środowiska? Na sali zaległa cisza i nic dziwnego, bo w procesie innowacyjnym niewiele osób zastanawiało się nad tym aspektem. Dla GE ma to szczególne znaczenie, bowiem dostarczamy infrastrukturę, czyli to, co w danym kraju powstanie i będzie istnieć przez następne kilkadziesiąt lat. A jeśli ma istnieć, to musi spełniać wymogi ekologiczne, które zostaną wprowadzone w życie w przyszłości, a wówczas infrastruktura wybudowana przez GE powinna im sprostać. W naszych innowacjach postanowiliśmy dodawać element eco do produktów, które przewyższają współczesne wymagania dotyczące ochrony środowiska. Stąd też wzięła się wprowadzona dwa lata temu kampania Ecomagination, w ramach, której oferujemy już ok. 50 produktów. Jej istotą jest two-rzenie i wprowadzanie na rynek nowych technologii, które pomogą klientom spełniać ich wymagania w zakresie pro-duktu, ale też rozwiązywać problemy zwią-zane z ochroną środowiska naturalnego.