Logistyka - nowe inspiracje,czyli jak przebudować biznesowy statek,aby wpłynąć nim na "błękitny ocean"1

Otoczenie, w którym żyjemy i prowadzimy biznesy, staje się coraz bardziej niestabilne

Otoczenie, w którym żyjemy i prowadzimy biznesy, staje się coraz bardziej niestabilne.

Niepewność, zmienność, natłok globalnych i lokalnych informacji, ogromne tempo postępu technicznego, erozja dotychczasowych sposobów działania, częściowo także wartości, alienacja, a z drugiej strony potrzeba tworzenia relacji opartych na zaufaniu, dynamiczny rozwój społeczności wirtualnych - te i inne zjawiska powodują konieczność szybkiego dostosowywania się, a więc giętkość w reagowaniu na otoczenie. I nie chodzi tutaj o reaktywny proces przystosowawczy (po wcześniejszym zbadaniu kierunków nowych trendów na rynku), ale o wbudowanie w system organizacji takiego genu DNA, który umożliwi "przetwarzanie" zmienności otoczenia w strategię, taktykę i działalność operacyjną w czasie rzeczywistym. A zatem nie osiąganie celów staje się priorytetem, ale "umiejętność bycia w drodze" i korekty jej przebiegu w trakcie. W takiej sytuacji, kiedy spada zdecydowanie poczucie bezpieczeństwa, podstawy "trójkąta potrzeb Masłowa", szczególnym i krytycznym zasobem organizacji stają się ludzie, procesy, w których uczestniczą, i technologie, które mają spowodować zmniejszenie poziomu niepewności.

Wzrost ryzyka w biznesie

W styczniu 2007 r. został ogłoszony przez Światowe Forum Ekonomiczne raport<sup>2</sup> na temat globalnego ryzyka, które pogrupowano w 5 obszarów: ekonomiczny, dotyczący środowiska, geopolityczny, socjalny i technologiczny. Według oceny ekspertów w kolejnej dekadzie należy oczekiwać wzrostu ryzyka związanego z powyższymi obszarami. Dotychczas zidentyfikowano 23 rodzaje ryzyka, których natężenie może wpływać na prowadzenie biznesu. Wśród nich można wymienić: znaczące zaburzenia na rynku energii, związane ze wzrostem cen energii, spadek wartości dolara, ekspansja eksportowa Chin, zmiany klimatyczne - sztormy tropikalne, ocieplenie, trzęsienia ziemi, zagrożenia terrorystyczne, rozprzestrzenianie się broni masowego rażenia, wzrost poziomu korupcji w skali międzynarodowej, populistyczne ruchy w Europie i USA, wzrost zagrożenia infekcjami na skalę globalną, choroby chroniczne w krajach rozwijających się, awarie krytycznych struktur informatycznych, pojawienie się ryzyka związanego z nanotechnologiami. Podobnie w raporcie Aberdeen Group<sup>3</sup> z czerwca 2006 r. jako jeden z istotnych czynników, wpływających na konkurencję w globalnych łańcuchach dostaw, wymienia się zarządzanie ryzykiem. Według badań z 2006 r.<sup>4</sup> aż 82% firm koncentruje się na uelastycznieniu łańcucha dostaw, ale zaledwie 11% aktywnie zarządza tym ryzykiem. Można uznać, że właśnie ta luka działania jest jedną z największych słabości strategicznych globalnego łańcucha dostaw. Kolejne ryzyko związane jest z niedoborem zasobów ludzkich, a w zasadzie z brakiem dopasowania umiejętności i kompetencji tych kadr do nowych wyzwań. W tej sytuacji możemy mówić o luce edukacyjnej, w której systemy nauczania nie nadążają za rzeczywistością. Czy zatem kluczowe kompetencje, podkreślane jako wyróżnik przedsiębiorstwa, ulegają zmianom?

Zobacz również:



Kluczowe kompetencje

Do kluczowych kompetencji zalicza się<sup>5</sup>: zakumulowaną wiedzę i umiejętności pracowników, wiedzę wypływającą z systemów IT, systemy zarządzania (np. jakością, bezpieczeństwem, ryzykiem, kosztami), wartości i normy określające, jakie informacje są kluczowe dla przedsiębiorstwa, w jaki sposób powinno się je gromadzić i zarządzać nimi. Jedną z częściej wykorzystywanych metod do opisu tych kompetencji jest rozpowszechniona przez McKinseya koncepcja 7S: strategia (strategy), struktura (structure), systemy dotyczące m.in. zarządzania i obiegu informacji oraz zarządzania jakością i in. (system), styl zarządzania (style), kadry (staff), umiejętności (skills) i wspólne wartości, stanowiące główny element charakterystycznej dla danej organizacji kultury (shared values). Jak widać, koncepcja ta w większości opiera się na miękkich elementach zarządzania, a jedynie strategia i struktura organizacyjna stanowią twardy element "gry rynkowej". Można uznać, że podobnie jak w przypadku analizy głównych cech łańcucha dostaw możemy zbadać "inteligencję" takiego łańcucha, tak również, wypadkową 7S, jest określona niepowtarzalna "inteligencja" organizacji, która zapewnia jej przewagę konkurencyjną w dłuższym czasie.

Koszty w łańcuchu wartości

Przewagę kosztową osiąga organizacja, której suma kosztów wszelkich działań w obrębie łańcucha wartości jest niższa niż w przypadku konkurentów<sup>6</sup>. Oszczędności są wynikiem działań w zakresie zaopatrzenia czy też właściwego doboru technologii na każdym etapie łańcucha wartości, dobrej lokalizacji, jak również w dłuższym czasie - efektem właściwych inwestycji w pracowników poprzez rozwój miękkich kompetencji, takich jak współdziałanie (gry zespołowej), szeroki dostęp do wiedzy, umożliwianie podwyższenia kwalifikacji nie tylko w zakresie własnego obszaru, ale również - szerzej - poprzez lepsze zrozumienie procesów. Wobec zmian zachodzących w otoczeniu każda firma powinna systematycznie prowadzić przegląd działań w obrębie swojego łańcucha wartości i starać się go tak rekonfigurować, aby utrzymywać bądź zwiększać poziom konkurencyjności. Szczególna uwaga powinna być skoncentrowana na obszarach, które w niewielkim stopniu lub też w pełni nie powodują zróżnicowania. Wśród istotnych czynników, które decydują o kosztach działania organizacji, Porter wymienia m.in.: korzyści skali, uczenie się, model wykorzystywania potencjału produkcyjnego, stopień zależności, wewnętrzne związki, integrację, własne założenia strategiczne, lokalizację i czynniki instytucjonalne. Siła oddziaływania tych czynników na ogół jest różna i zmienna w czasie, natomiast najczęściej występują one w grupie i tak też należy je rozpatrywać, aby nie doprowadzać do zjawiska suboptymalizacji. Chciałabym skupić się tutaj na wybranych czynnikach, pokazując ich wpływ na koszty całkowite. I tak model wykorzystania potencjału produkcyjnego ma szczególne znaczenie wówczas, gdy udział kosztów stałych w produkcji jest znaczący. W przypadku firm logistycznych na ogół daje się zaobserwować tendencję do zwiększania udziału kosztów zmiennych, przy relatywnie niższym udziale kosztów stałych poprzez wykorzystywanie dostawców części usług. O wykorzystaniu potencjału produkcyjnego będzie również decydowała cykliczność bądź też sezonowość produkcji. Podobnie bardzo silnym czynnikiem w przypadku firm logistycznych będzie stopień zależności między poszczególnymi etapami produkcji zarówno wewnątrz danej organizacji, jak i w stosunku do łańcucha wartości poszczególnych ogniw - uczestników łańcucha dostaw. Stąd też podejmowane często decyzje przez globalnych operatorów logistycznych, którzy decydując się na wydzielenie określonych obszarów swojej działalności i zakup ich od zewnętrznych dostawców, zarządzanie relacjami z dostawcami pozostawiają w obrębie własnej firmy. Ważnym czynnikiem, wpływającym na poziom kosztów, jest poszukiwanie możliwości skrócenia procesów w obrębie łańcucha poprzez uwspólnienie niektórych ich elementów z innymi firmami bądź działami. Przykładem może być czynność wprowadzania danych zamówienia do systemu. Zgodnie z zasadą poszukiwania przewagi kosztowej - powinny one być wprowadzane raz - na wejściu - do systemu i następnie "zaciągane" przez poszczególnych uczestników łańcucha<sup>7</sup>. Innym przykładem może być stworzenie wspólnej bazy informacji o ograniczeniach i możliwościach systemu, czyli dostęp do know-how. Efekt w powyższym zakresie osiąga się również poprzez wykorzystanie systemu job rotation jako metody na lepsze zrozumienie procesów w przedsiębiorstwie, a tym samym na zmniejszenie ryzyka podejmowania suboptymalnych decyzji. Idea tego systemu polega na przesuwaniu pracowników do kolejnych działów w celu lepszego poznania zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa. Taki sposób podejścia zmniejsza również pewną zachowawczość, która pojawia się po kilku latach pracy na danym stanowisku czy też w danym obszarze. Alternatywą dla tego systemu może być włączanie pracowników do prac w ramach różnych grup projektowych.