Niezmiernie rzadko menedżer otrzymuje misję stworzenia zespołu zupełnie od podstaw. Znacznie częściej to zespół otrzymuje nowego menedżera, co z kolei jest nieoceniona okazja do podniesienia stawianych przed nim norm i wymagań.

Menedżer wykształcony jest do tego, aby dzielnie stawiał czoła menedżerskim wyzwaniom. Jednym z takich nieprzemijających menedżerskich wyzwań jest doskonalenie zespołu, doskonalenie, czyli podnoszenie jego kompetencji, sprawności operacyjnej i korporacyjnej elastyczności. Bieda w tym, że owo kształtowanie zespołu obwarowane jest wieloma uciążliwymi ograniczeniami nie pozwalającymi na swobodny dobór kadr i optymalne korzystanie z dobrodziejstw planu szkoleń.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

Pamiętać należy, że niezmiernie rzadko menedżer otrzymuje misję stworzenia zespołu zupełnie od podstaw. Znacznie częściej to zespół otrzymuje nowego menedżera, co z kolei jest nieocenioną okazją do podniesienia stawianych przed nim norm i wymagań. Nie ma bowiem cienia wątpliwości, że bez względu na to, jak zmieniający menedżera zespół był w przeszłości świetny, z pewnością da się go jeszcze ulepszyć. Nie pozostaje nam nic innego, jak zespół kształtować i doskonalić. Dla realizacji tych szczytnych celów podręczniki zarządzania kapitałem ludzkim zalecają cały szereg dobrze udokumentowanych i sprawdzonych działań.

Po pierwsze, stworzenie profilu kompetencji miękkich i twardych, jakimi powinni legitymować się pracownicy w naszym zespole. Po wtóre, dokonanie oceny ich bieżących kompetencji i na tej podstawie zaplanowanie cyklu szkoleń. Po trzecie, zrealizowanie planu. Po czwarte, dokonanie ponownej oceny kompetencji. I tak w koło Macieju.

Plan jest prosty i niegłupi. W praktyce napotyka jednak na wiele niespodziewanych trudności. Po pierwsze, tworzone zwykle w pewnym oddaleniu od stanowisk pracy profile kompetencyjne nie do końca odpowiadają rzeczywistym wymaganiom, stawianym przed zajmującym to stanowisko Kowalskim. Po wtóre, wymuszają one ocenę kompetencji Kowalskiego w świetle z konieczności nieco przybliżonego i uogólnionego profilu. W konsekwencji obliguje to nas do oceny poziomu kompetencji Kowalskiego zarówno w świetle umiejętności, jakie mieliśmy szanse u Kowalskiego zauważyć, jak i talentów, jakie Kowalski nie miał najmniejszych szans ujawnić. Co gorsza, praktyka życia codziennego wykazać może, że z powodu wspomnianej wcześniej standaryzacji w profilu tym znajdują się kompetencje, których Kowalski nigdy w swoim zawodowym życiu potrzebował nie będzie, za to nie znajdą się w nim takie, których on na co dzień potrzebuje. Przy konsekwentnym trzymaniu się przyjętego modelu Kowalski nigdy nie zostanie za posiadaną w tym obszarze wiedzę nagrodzony, ale i również dla zachowania pewnej specyficznej logiki nie będzie mógł tych kompetencji rozwijać.

A wszystko to, bo... szczerze dobrze Kowalskiemu życzymy. Dla jego dalszego rytmicznego rozwoju (wszak następna ocena kompetencji już za kwartał) zaproponujemy mu zatem szereg atrakcyjnych kursów, uzupełniających jakże profesjonalnie wykryte luki kompetencyjne.

To, choć nowoczesne, ale nieco mało rewolucyjne narzędzie, w obliczu konieczności zagospodarowania dóbr nabytych nie zaspokaja jednak wszystkich naszych potrzeb. Musimy bowiem uzmysłowić sobie, że, obejmując kierownictwo nad zespołem, dokonaliśmy nieopatrznie przyjęcia spadku z dobrodziejstwem inwentarza. Oprócz budowy kompetencji naszych pracowników musimy najnormalniej w świecie znaleźć im zajęcie, odpowiadające nie tylko tak szeroko omówionym już kompetencjom, ale również, a może przede wszystkim, predyspozycjom, które opisanej powyżej ocenie zupełnie się nie poddają. Do predyspozycji takich zaliczyć należy: lotność umysłu, odporność na stres i głupotę, uczciwość w stosunku do własnych przekonań, zasad i norm. Te i wiele innych istotnych dla prawidłowego podziału zadań w podległym nam zespole nie znajdują niestety jeszcze odzwierciedlenia w akademickich modelach zarządzania. Wychodząc naprzeciw tym potrzebom, stwórzmy inny, z pewnością równie przydatny, model. Analogicznie do podziału na kompetencje twarde i miękkie wprowadźmy pojęcia predyspozycji plastycznych i sztywnych. Do predyspozycji plastycznych zaliczymy: brak umiejętności samodzielnego myślenia i rozwiązywania problemów, brak inwencji, pomysłowości, inicjatywy itp. Predyspozycje sztywne to: poczucie odpowiedzialności, godności, elementarne wyczucie logiki i sensu podejmowanych działań, itd. Oczywiście, lista nie jest zamknięta. Plastyczne i sztywne cechy osobnicze są w pewnym stopniu również warunkowane środowiskowo. Dlatego też ich zbiór dla poszczególnych implementacji uzupełniany będzie o nowe cechy, zachowujące już zdefiniowane elementy. Uzupełniwszy model plastycznych i sztywnych predyspozycji pracowniczych oraz elementy charakterystyczne dla naszej organizacji, podobnie jak to miało miejsce w przypadku modelu kompetencji, będziemy mogli dokonać oceny naszego zespołu niejako w drugiej płaszczyźnie. Dopiero zestawienie obu tych ocen da nam pełny obraz kompetencji i predyspozycji naszego zespołu. Przy podziale zadań pomiędzy członków zespołu pamiętać bowiem należy, że poziom kompetencji nie przekłada się w stu procentach na zdolność operacyjną pracownika. Taką wiedzę uzyskujemy dopiero poprzez analizę modelu predyspozycji z uwzględnieniem dwóch podstawowych zasad:

1. Predyspozycje plastyczne, które dają się upchnąć w każdy kąt, ale też z racji swojej sprężystej natury z każdego takiego kąta wcześniej czy później wylezą.
2. Predyspozycje sztywne, które poddane presji organizacji wcześniej czy później pękną, powodując nieodwracalne zmiany w psychice i osobowości posiadającego je pracownika.

Warto również zauważyć, że pomiędzy modelem kompetencji i predyspozycji istnieje silna zależność. Wzrost kompetencji twardych nie powoduje wzrostu predyspozycji miękkich. Podobnie jak wzrost kompetencji miękkich nie wpływa na poziom predyspozycji sztywnych.

I na koniec jeszcze jedna istotna uwaga. Trafnie przeprowadzonej oceny predyspozycji nie trzeba powtarzać, a wynikające z niej rekomendacje nie wymagają wprowadzania dodatkowych pozycji do planu szkoleń.

Teoretyk-gawędziarz zarządzania korporacyjnego