Kompetencje w działaniu

Sytuacja na rynku pracy zmienia się na korzyść pracownika. Polskie firmy muszą dobrze przemyśleć sposób gospodarowania talentami i zdolnościami zatrudnionych. Zastanawiają się więc nad potrzebnymi im kompetencjami i sposobem ich ujawnienia oraz utrzymania.

Sytuacja na rynku pracy zmienia się na korzyść pracownika. Polskie firmy muszą dobrze przemyśleć sposób gospodarowania talentami i zdolnościami zatrudnionych. Zastanawiają się więc nad potrzebnymi im kompetencjami i sposobem ich ujawnienia oraz utrzymania.

Zarządzanie przez kompetencje może stanowić ważny element strategii przedsiębiorstwa. Wagę gromadzenia w przedsiębiorstwie - w pracownikach - koniecznych do prowadzenia działalności kompetencji podkreślają niemal wszyscy i trudno się spodziewać innej odpowiedzi. Aprobata dla zarządzania kompetencjami to jednak co innego niż zarządzanie przez kompetencje. Negatywnie weryfikowane w badaniach deklaracje świadczą o niewielkim zrozumieniu problemu przez polskie firmy.

Zobacz również:



Kompetencje są ważne... ale nie traktujemy ich superpoważnie

Firma Hudson, zajmująca się m.in. zagadnieniami kompetencji w firmie, przybliżyła sytuację w Polsce. Według jej ustaleń, blisko co piąta badana firma planowała w IV kwartale ub. roku zbadać kompetencje swoich pracowników. 37% firm, które w ogóle planują przeprowadzić takie badania, zamierza się jednak oprzeć się na narzędziach odnoszących się do ekonomicznego rachunku pracy: stosunku wypracowanych godzin do uzyskanych zysków, ogólnej oceny pracownika przez przełożonego. Ocena okresowa - wykonana przez przełożo-nego albo na podstawie pracy wykonanej w określonym czasie - nie pozwala jednak ustalić obecnych i potencjalnych kompetencji osoby do pracy na da-

nym stanowisku. Pracodawcy wybierający te metody wychodzą z założenia, że to najtańszy i najłatwiejszy sposób. Jednak autorzy opracowania Hudson podkreślają, że to podejście może być mylące. Niedokładna lub wręcz błędna ocena kompetencji jest w ostatecznym rozrachunku droższa, ponieważ obejmuje koszt chybionej rekrutacji albo awansu.

Według Hudson, można domyślać się dodatkowej przyczyny - to nikła znajomość metod badania kompetencji i rozwiązań do zarządzania kompetencjami. Z badania wynika, że chociaż praco-dawcy wiedzą, jak istotne jest badanie kompetencji, to tylko połowa je stosuje. Wększość z nich wykorzystuje profesjonalne narzędzia pomiaru, ale ok. 1/3 takie narzędzia, które nie odpowiadają potrzebom organizacji.

O braku wiary lub przekonania do wprowadzenia zarządzania przez kompetencje świadczą szczegółowe wyniki. 95% firm badanych w ramach styczniowej edycji Hudson Job Index uważa, że kompetencje mają wpływ na jakość pracy w poszczególnych zawodach. Tylko 27% ankietowanych szefów HR jest przekonana, że dotyczy to wszystkich, np. 14% uważa, że spośród profesji tylko przedstawiciele wyższej kadry zarządzającej muszą być w pełni kompetentni. Jeszcze mniej, bo tylko 1/5 jest zdania, że kompetencje w zakresie posiadanego stanowiska to wymóg dla wszystkich stanowisk w hierarchii firmy. 39% stwierdza, że dotyczy to 2 - 4 stanowisk w hierarchii, a 16% - że tylko top managementu. Podobne proporcje ujawniły się w badaniu ważności kryterium kompetencji kandydata w procesie rekrutacji. 26% uważa, że dotyczy to wszystkich zawodów, a 22% - że wszystkich stanowisk. Ten rozziew pomiędzy deklaracjami i czynami ujawnia się silnie także przy ustalaniu asortymentu środków do badania kompetencji w firmie.

System przyniesiony w teczce

Kłopot z zarządzaniem przez kompetencje wynika z ich nowości na polskim rynku, a często także ze sposobu ich wprowadzania. "Najczęściej przychodzą do nas wzorce modeli kompetencyjnych z zagranicy, centralne modele międzynarodowych korporacji wprowadzane są w naszych lokalnych oddziałach. Jest sporo sygnałów, że takie przywożone z zewnątrz przedsięwzięcia w pewnym momencie się zatrzymują, ludzie ich nie kupują. Często modele te nie są dostosowane do kultury i lokalnej strategii" - mówi Wiesława Serkowska, dyrektor zarządzający Leadership Development International, firmy doradczej specjalizującej się w systemowym rozwoju przywództwa i zarządzaniu talentami w organizacjach biznesowych. Inną skrajnością jest posługiwanie się arbitralnie przyjmowanymi rozwiązaniami, które mają niewiele wspólnego z rzeczywistością. Takie modele wprowadzane są odgórnie, na podstawie lektur, zasłyszanych informacji czy obserwacji konkurentów rynkowych. "Firmy mniejsze często same, w "intuicyjny" sposób chcą stworzyć taki model szybko i tanio, z pominięciem metodologii badawczej. Działają bez świadomości, że to narzędzie musi być trafne i pracować - czyli faktycznie odzwierciedlać i wspierać zachowania prowadzące do sukcesu organizacji... Intuicyjnie czy erudycyjnie stworzony model często się mija z celami" - mówi Wiesława Serkowska.

W obu wypadkach finał jest najczęściej ten sam. Zdaniem Wiesławy Serkowskiej, jeśli system nie promuje w firmie pożądanych zachowań, to nieuchronna jest porażka projektu zarządzania kompetencjami.

Kompetencje alla polacca

Podejście wypracowane we własnym zakresie i przy świadomym, częściowym jedynie zastosowaniu metodologii tworzenia systemu kompetencji nie musi skazywać na porażkę. Tak jest w przypadku Schenker sp. z o.o., firmy, która tworzyła system zarządzania kompetencjami w firmie, wybierając te elementy metodologii, które uznała za potrzebne, nie trzymając się kurczowo kanonu.

Przede wszystkim, pomimo że firma wchodzi w skład wielkiej grupy, nie posiada zdefiniowanych na poziomie korporacyjnym, międzynarodowym wzorców kompetencji. "Mieliśmy możliwość zbudowania lokalnie, w Polsce, najbardziej nam odpowiadających ram do zarządzania kompetencjami. Powstał nietypowy system opisu kompetencji na bazie pięciu wartości firmy (zadowolenie klienta, uczciwość i rzetelność, profesjonalizm, zaufanie i współpraca oraz doskonalenie i rozwój). Według tych pięciu wartości pogrupowane są pożądane zachowania pracowników i na ich podstawie zbudowane są arkusze oceny. Istnieje kilkanaście takich profili i arkuszy ocen. Osobny moduł dotyczy kompetencji w obszarze funkcji kierowniczych" - opowiada Stefan Bulaszewski, szef Działu Kadr w Schenkerze.

Dopasowanie do potrzeb i celów firmy było podstawą opracowania. "Nie jesteśmy na przykład firmą oczekującą od wszystkich wiedzy akademickiej na najwyższym poziomie O naszym biznesie mówi się czasem: To nie rocket science. Przy większości stanowisk bardziej zależy nam na takich kompetencjach, jak umiejętność współpracy, rzetelność i niezawodność. Takie podejście znajduje odzwierciedlenie w stworzonym systemie" - wyjaśnia Stefan Bulaszewski.

O poważnym podejściu do zagadnienia świadczy przyjęta metoda konstrukcji systemu kompetencji w firmie. Powstał on po fuzji spółek Schenkera w Polsce - Spedpolu i Schenkera - siłami samych pracowników. "Ten projekt stanowił jedno z ważnych zadań spajania zespołu, budowania nowej kultury. Dwa działające w spółkach systemy zastąpiono nowym, wspólnie wypracowanym przez obie strony" - mówi Stefan Bulaszewski.

Z narzędzi do oceny kompetencji kandydatów do pracy oraz kandydatów w rekrutacjach wewnętrznych w firmie Schenker w Polsce stosuje się Assessment Center, zadania indywidualne. W ograniczonym zakresie także testy psychometryczne. "Zamysłem twórców systemu było przede wszystkim wykorzystanie metod zrozumiałych w pełni dla użytkowników i niewymagających udziału psychologa z uprawnieniami do praktyki" - zaznacza Stefan Bulaszewski.

Ocena efektywności powstałego systemu zarządzania kompetencjami w firmie wymaga jeszcze czasu. "Obecnie z perspektywy dwóch lat nie można w sposób uprawniony dokonywać całościowych ocen. Potrzeba więcej czasu do oceny wpływu systemu na wskaźniki ekonomiczne, sytuację firmy na rynku itd. Nie można zresztą powiedzieć, że to ukończona praca - to sytuacja dynamiczna, założeniem jest przecież stałe doskonalenie, dostosowywanie systemu" - mówi Stefan Bulaszewski. Wstępne, proste miary zastosowane do obserwacji zjawisk w firmie pozwalają jednak na optymizm. Podstawowa kwestia w tym wypadku to utrzymywanie pracowników, ich wiedzy, umiejętności w firmie. W Schenkerze rośnie odsetek ludzi, którzy zostali trafnie przyjęci do pracy (nie odeszli po 0,5 roku od przyjęcia), na dobrym poziomie utrzymuje się średni czas pracy w firmie.

Z tej samej beczki

Element porządkowania wiedzy o zdolnościach posiadanych przez pracowników firmy wnoszą certyfikaty i standardy przyznawane przez niezależne ośrodki. Niektóre z nich mają ambicje uzyskania charakteru uniwersalnych, standardowych miar upowszechnionych w biznesie. Dotyczy to przede wszystkim certyfikatów językowych, ale pojawiają się także inicjatywy dokumentów ramowych, obejmujących wiele aspektów.

Taki przykład stanowi dostępny od 1 stycznia 2005 r. zbiór dokumentów Eruopass, przeznaczony dla pracodawców i pracowników firm w Unii Europejskiej i w krajach kandydujących. Jego celem jest ułatwienie prezentacji umiejętności i doświadczenia zawodowego przed pracodawcą. W skład Europass wchodzą: Europass - CV, Europass - Paszport Językowy, Europass - Suplement do Dyplomu, Europass - Suplement do Dyplomu Potwierdzającego Kwalifikacje Zawodowe oraz Europass - Mobilność. Wszystkie formularze są dostępne po polsku. Największą popularnością cieszy się wzór życiorysu - Europass - CV. W 2006 r. jego formularz pobrało ze stron WWW lub wypełniło online ( http://www.europass.europa.eu ) ponad 1 milion 700 tysięcy osób, z tego ok. 5% w języku polskim.

Upowszechnieniem tych dokumentów zajmują się Krajowe Centra Europass. Polskie zdążyło już zebrać częściowo opinie firm o nowym narzędziu. "Najpopularniejszym i najbardziej komplementowanym jak dotąd przez środowisko pracodawców jest Europass - CV. Szczególnie podkreślana jest możliwość łatwego porównania kandydatów, np. kiedy CV są w różnych językach. Jedyną chyba wadą jest standaryzacja, która nie pozwala na wykazanie się w przypadku reprezentantów wolnych zawodów" - mówi Ireneusz Kwiecień z Krajowego Centrum Europass.

W przypadku dokumentu Europass - Paszport Językowy, który nie jest jeszcze zbyt popularny, zwraca się uwagę, że częściowo jego rolę spełniają certyfikaty językowe. "W tym przypadku dokument Europass tworzy raczej pewną ramę, daje całościową wizję na temat wiedzy jego posiadacza. Umożliwia podanie informacji o certyfikatach, ale także opisanie swoich osobistych doświadczeń z językiem" - tłumaczy Ireneusz Kwiecień.

Jako przydatny, ale jeszcze nie w pełni wykorzystywany, pracodawcy uznają Europass - Mobilność, opisujący zagraniczne szkolenia i doświadczenia zawodowe. Uwzględnia on tylko instytucjonalne wyjazdy zawodowe, a nie - tak obecnie powszechne - indywidualne. "Portfolio dokumentów Europass zapewne się rozszerzy. Mają one jednak przede wszystkim charakter wspierający, a nie obligatoryjny, ich upowszechnienie nie jest opisane jakimiś planami zdobycia kolejnych połaci rynku. Zakładamy stopniowe, organiczne spopularyzowanie tych narzędzi" - mówi Ireneusz Kwiecień. "Może się także zmieniać ich zasięg, na przykład suplement dotyczący kwalifikacji zawodowych będzie prawdopodobnie uwzględniał także kwalifikacje zawodowe nabyte w formule rzemieślniczej".

Poznajmy się!

Idea poznania potencjału firmy w jakimś obszarze wydaje się najbardziej prawdopodobna w przypadku znajomości języków obcych. Jednym z rozwiązań jest audyt językowy. Polega on na przeprowadzeniu testów językowych na początku i końcu kursu prowadzonego w firmie. Audyt przeprowadza podmiot zewnętrzny, niezależny od ośrodka szkoleniowego. Regularne przeprowadzanie audytu językowego pracowników umożliwia łatwiejsze podejmowanie decyzji kadrowych i lepszą motywację załogi.

Przykładem narzędzia przystosowanego do takich celów jest opracowany przez międzynarodową organizację Educational Testing Service (ETS) egzamin TOEIC (Test of English for International Communication). Zdaje go rocznie ponad 5 milionów kandydatów. TOEIC pomaga dyrektorom HR w przeprowadzeniu audytu językowego i sprawdzeniu umiejętności pracowników. Wyniki są dostępne po 48 godzinach.

Takie zastosowanie TOEIC znalazło w ponad 8000 firm, w tym Johnson&Johnson, Siemens, Nissan i PricewaterhouseCoopers. W Polsce z testów korzystają m.in.: Unilever, LG Electronics, Renault Polska, Deutsche Bank oraz Telekomunikacja Polska. Wynik egzaminu TOEIC stanowi potwierdzenie znajomości języka angielskiego pracowników służby cywilnej ubiegających się o mianowanie.

Certyfikaty specjalizują się

Poza certyfikatami potwierdzającymi znajomość angielskiego "biznesowego" (wspominany TOEIC, a także np. BEC), na rynku pojawiła się potrzeba testowania znajomości bardziej specyficznych zagadnień językowych. ILEC (International Legal English Certificate) oraz ICFE (International Certificate in Financial English) to egzaminy testujące znajomość języka angielskiego w obszarach prawa i finansów. Oba powstały we współpracy z Cambridge ESOL - departamentu Uniwersytetu Cambridge, gdzie prowadzone są badania nad językiem i jego użyciem, tworzy się i udoskonala testy z ekspertami w dziedzinach specjalizacji testu. Są to odpowiednio ACCA (Association of Chartered Certified Accountants) oraz TransLegal, międzynarodowa firma prawników-lingwistów, świadcząca usługi w zakresie tłumaczenia i doradztwa językowego dla prawników.

Nie są one przedłużeniem czy uzupełnieniem działalności specjalistycznych organizacji, które je współtworzą. W tym sensie, na przykład ICFE nie stanowi - choć może - wstępu do certyfikatu kompetencji finansowych wydawanego przez ACCA. "To po prostu test językowy obejmujący zagadnienia finansowe, do którego może przygotować każdy nauczyciel angielskiego, niekoniecznie będący zarazem finansistą" - mówi Arkadiusz Jaworski, dyrektor Cambridge ESOL w Polsce.

W wywiadzie do bieżącego wydania magazynu CFO Małgorzata Sawicka, reprezentująca ACCA w Polsce, wyjaśniała, że wszyscy zdają już sobie sprawę, iż czytanie sprawozdań finansowych nie jest prostym przekładem, ale wiąże się ze znajomością całej idei, która za nimi stoi. ICFE to uwzględnia, nie jest bowiem tylko testem posługiwania się słownictwem, ale rozumienia całych struktur charakterystycznych dla wspomnianego konceptu. Nie jest egzaminem wiedzy w zakresie finansów, ale sprawdza język i umiejętność dokładnego, fachowego, wzorcowego rozumienia struktur językowych i narzędzi finansowych używanych przez międzynarodowe korporacje.

Przygotowanie egzaminu ICFE i ILEC według metodologii Cambridge ESOL musiało trwać minimum dwa lata. Oba egzaminy - "prawny" i "finansowy" - w Polsce będą upowszechniane za pośrednictwem British Council. "Ciężko znaleźć kraje bez dostępu do egzaminów ESOL, można więc powiedzieć, że mają wszelkie predyspozycje, aby stać się standardem dla pracodawców działających na międzynarodowych rynkach" - mówi Arkadiusz Jaworski.

W przyszłości certyfikaty opracowy-wane przez ESOL będą szły w stronę specjalizacji, co może jeszcze dodać im atrakcyjności w oczach pracodawców. "To świeży trend, pojawienie się ICFE oraz ILEC to kwestia ostatniego roku, także BEC, chociaż jest testem relatywnie nowym, zdobył już mocną pozycję na rynku. Nie wykluczamy, że powstaną kolejne testy specjalistyczne" - mówi Arkadiusz Jaworski.

Jednak w stronę systemu

Sytuacja na rynku pracy sprzyja zastanawianiu się nad sposobami mierzenia, a także utrzymania oraz rozwijania zdolności i talentów pracowników. Firmy, także w Polsce, muszą już ostro konkurować o najlepszych pracowników. O upowszechnieniu zarządzania przez kompetencje decyduje też poziom rozwoju firmy i panujące na rynku mody.

Jednak konkluzja, że potrzebne jest spójne, konsekwentne, strategiczne podejście w tym względzie, przebija się coraz wyraźniej. "Zarządzanie talentami ze względu na globalny problem, jakim stało się pozyskanie i utrzymanie najwybitniejszych pracowników, jest obecnie priorytetem dla większości firm. O zarządzaniu kompetencjami mówi się coraz więcej. W ostatnich kilku latach firmy, zwłaszcza większe, porozwijały wiele ciekawych inicjatyw zarządzania ludźmi i mają wrażenie, że te inicjatywy nie są jeszcze spójnym i komplementarnym systemem. Zaczynają dziś takiego systemu szukać" - mówi Wiesława Serkowska.

Pakiet Europass
Europass - CV - szablon życiorysu, który wypełnia szukający pracy. Zawiera informacje, które tradycyjnie znajdują się w CV (wiek, wykształcenie, poprzednie miejsca pracy itp.), ale także informacje o umiejętnościach technicznych, artystycznych oraz o poziomie biegłości w języku obcym.

Europass - Paszport Językowy - dokument do określenia stopnia biegłości w posługiwaniu się językiem obcym. Określa się go w oparciu o sześcio- stopniową skalę umiejętności rozu- mienia, mówienia i pisania w danym języku, odnosząc się do przykładów jego zastosowania.

Europass - Suplement do Dyplomu wydawany jest od 1 stycznia 2005 roku przez szkoły wyższe razem z dyplomem ukończenia studiów. Dokument zawiera informacje na temat wiedzy, umiejętności i kompetencji zdobytych na studiach, a także szczególnych osiągnięć absolwenta i uprawnień zawodowych.

Europass - Suplement do Dyplomu Potwierdzającego Kwalifikacje Zawodowe opisuje zakres kompetencji osoby posiadającej dyplom zawodowy. Dokument wydawany przez Okręgowe Komisje Egzaminacyjne dla absolwentów ponadgimnazjalnych szkół zawodowych, którzy zdali zewnętrzny egzamin potwierdzający kwalifikacje zawodowe. Prezentuje umiejętności, kompetencje, a także określa zawody, do których wykonywania jest uprawniony właściciel dyplomu.

Europass - Mobilność wydaje Krajowe Centrum Europass na podstawie wniosku uczelni bądź instytucji/firmy, która wysyła daną osobę na szkolenie, naukę, praktykę lub staż do innego kraju Unii Europejskiej. Ma potwierdzać ukończenie nauki oraz uzyskanie umiejętności i kompetencji.