Sukces sukcesora

Gdy osoby z kluczowych stanowisk nagle odchodzą z firmy, jest już za późno na szukanie ich następców. Proces przygotowywania sukcesji trwa kilka lat, a nie kilka miesięcy. Polskie firmy właśnie zaczynają sobie zdawać z tego sprawę.

Gdy osoby z kluczowych stanowisk nagle odchodzą z firmy, jest już za późno na szukanie ich następców. Proces przygotowywania sukcesji trwa kilka lat, a nie kilka miesięcy. Polskie firmy właśnie zaczynają sobie zdawać z tego sprawę.

Nieoczekiwany wakat na stanowisku menedżerskim to bolesna lekcja dla większości firm. Osoba, która przychodzi "z łapanki", według wszelkiego prawdopodobieństwa na strategicznym stanowisku się nie sprawdzi. Im większa i bardziej znana firma, tym proces poszukiwania nowych menedżerów bardziej spektakularny. W USA już od kilku lat przedsiębiorstwa znakomicie sobie z tymi problemami radzą - przez cały czas szykują gabinety cieni i wynajdują najwybitniejszych pracowników wewnątrz własnych struktur, których po prostu krok po kroku do przyszłej sukcesji przygotowują (patrz "Plan sukcesji", CEO czerwiec 2006).

Zobacz również:



Pierwszy szkic

W Polskich firmach powoli zaczyna się moda na zarządzanie talentami, a naturalną kontynuacją takich działań jest planowanie sukcesji na strategicznych stanowiskach. W USA ten trend jest widoczny już od kilku lat - coraz więcej firm poważnie myśli o planach sukcesji. Jak wynika z danych Korn/Ferry International, w 2001 r. jedynie jedna trzecia rad nadzorczych miała opracowany plan sukcesji lub wydzieloną specjalną komisję, która się tym zagadnieniem zajmowała. Już dwa lata później odsetek podskoczył do 77%.

Zdaniem Krzysztofa Kamieńskiego z firmy Executive-Conversation, w Polsce planowanie sukcesji to jeszcze ciągle trochę egzotyka, chociaż powoli hasło zaczyna być rozpoznawalne. Planowanie sukcesji stosują firmy znane na rynku, duże, zatrudniające powyżej tysiąca osób.

Najlepsze praktyki
Planowanie sukcesji powinno być rozumiane jako integralny proces korporacyjny, powiązany z biznesową strategią firmy. To pozwala na wpływanie na korporacyjne cele długoterminowe.

Dział HR jest na ogół odpowiedzialny za narzędzia i procesy związane ze skutecznym planowaniem sukcesji. Inne działy firmy są odpowiedzialne za wdrażanie systemu w życie dla potrzeb swojego personelu. Te dwie grupy wspólnie tworzą spójny proces.

Technologia odgrywa główną rolę w procesie planowania sukcesji, służy do uproszczenia procesu (staje się krótszy, prostszy, bardziej elastyczny).

Źródło: American Productivity and Quality Center


"Planowanie sukcesji jest mniej popularne w firmach polskich niż w zagranicznych, ale coraz więcej rodzimych przedsiębiorstw, zwłaszcza spółki giełdowe, zaczyna o tym myśleć. Są to firmy będące w stanie wyszkolić kadrę, która potrafi tą sukcesją zarządzać. Konieczne jest także ustalenie ścieżek kariery dla wybranych pracowników w organizacji" - mówi Aneta Fita, prezes zarządu SHL Polska.

Małgorzata Majcherczyk, partner w firmie House of Skills, twierdzi, że w Polsce trudno mówić o spójnych tendencjach. Z jednej strony mamy korporacje międzynarodowe, w których funkcjonują zachodnie modele zarządzania zgodne z najnowszymi trendami, z drugiej zaś dużą liczbę tzw. polskiego biznesu i rodzimych organizacji, które z trudem "gonią" te trendy, albo nawet w ogóle o nich nie wiedzą. "Oczywiście, jest to spore uproszczenie, bo zarówno w jednej, jak i w drugiej grupie jest wiele wyjątków. Zagadnienia sukcesji, czy właściwie jej świadomość i planowe działania, to trend ostatnich dziesięciu lat, który nasilił się w minionym pięcioleciu. Nie jest to jednak masowe zjawisko w firmach. Wręcz przeciwnie: zaskakująco dużo przedsiębiorstw, nawet tych dużych międzynarodowych, nie posiada wdrożonego systemowego planu sukcesji, a rekrutacja rozpoczyna się w momencie pojawienia się wakatu. Z drugiej strony znam też organizacje, w których program sukcesji jest jednym ze standardowo funkcjonujących systemów, każdy menedżer (od pewnego poziomu hierarchicznego) ma obowiązek ’wychowania’ sobie następcy i jest to krytyczny warunek jego potencjalnego awansu" - wyjaśnia.

Proces permanentny

Plany sukcesji powinny wynikać ze strategii firmy, w perspektywie co najmniej 2 lat. A to oznacza, że strategia biznesowa musi być przełożona na strategię personalną, czyli odpowiadać na pytania, kogo i kiedy firma będzie potrzebować. "Planowanie sukcesji to proces permanentny. Nie wyobrażam sobie ’czystego’ programu zapewnienia sukcesji bez powiązania go z innymi systemami: systemem ocen, rozwoju karier, motywacyjnym, MBO itp. Zazwyczaj pierwsze efekty takich programów pojawiają się po kilku latach" - podkreśla Małgorzata Majcherczyk. "Jeśli firma przygotowała plan sukcesji dla danego kandydata przed rokiem, trudno by nam było go z czystym sumieniem rekomendować na typowane stanowisko. Minimalny czas rozwoju to 2 - 3 lata, wtedy możemy zyskać pewność co do konkretnych osób" - potwierdza Aneta Fita.

Metody doboru

Proces rekrutacji następcy w ramach planowania sukcesji na ogół dotyczy osób z samej firmy. Tylko jeśli sytuacja jest podbramkowa, to znaczy, że proces poszukiwania nowego menedżera rozpoczął się, gdy odszedł poprzedni, lub że firma musi gwałtownie zmienić strategię i dlatego szuka się kogoś z zewnątrz. Ale nawet na własnym podwórku często potrzebna jest pomoc trzeciej, obiektywnej strony. Istnieją liczne narzędzia ułatwiające przygotowanie następców na kluczowe stanowiska. "Firma zewnętrzna może pomóc w ustaleniu procedur, ocenie pracowników, natomiast samą sukcesję powinno przeprowadzać przedsiębiorstwo zgodnie ze swoimi założeniami strategicznymi i specyfiką. My doradzamy w identyfikowaniu potencjału w danym momencie oraz w opracowywaniu ścieżek rozwojowych - jak uczynić z obiecującego pracownika pełnowartościowego sukcesora. Na początku trudno z całą pewnością stwierdzić, czy dana osoba okaże się odpowiednia do objęcia najwyższego stanowiska, czasami bierze udział w programie, ale nie sprawdza się na stanowisku" - tłumaczy Aneta Fita.

Na rynku wykorzystywane są chyba wszystkie znane metody oceny i diagnozy: począwszy od najprostszych, czyli wskazanie/rekomendacja przełożonego, poprzez dyskusje w wybranym gronie, wyniki oceny okresowej, wyniki biznesowe, po Assessment/Development Center, ocenę 360 stopni itd. Najczęściej jest to kombinacja 2 - 3 metod.

"Stosujemy technikę talent management profile, badamy kompetencje, opracowujemy ocenę typu 180 stopni - pracownik ocenia siebie, ocenia go przełożony, odpowiada na określone pytania, określa się kompetencje, mocne i słabe strony, przydatne w biznesie, niekoniecznie na stanowisku menedżerskim" - wymienia Krzysztof Kamieński. Tego typu testy przechodzi spora grupa osób z firmy, z tej grupy później wyłuskiwane są talenty. Dla nich wdrażany jest program rozwoju odpowiednich kompetencji. Jest to proces ciągły, trwa kilka lat.

Plany sukcesji na ogół są rozbudowane, dotyczą wielu osób, później grupa kandydatów zawęża się do dwóch - trzech. Wtedy firma działa już sama, bez zewnętrznych doradców. W końcowej rozgrywce zazwyczaj przeważają niuanse, decyzję podejmuje zarząd lub rada nadzorcza, często potrzebne jest wypracowanie kompromisu.

Pomysł na talent

Planowanie sukcesji to w firmach nowość, na ogół inicjatorami wprowadzenia programów są działy HR, w międzynarodowych korporacjach często jest to wymóg centrali. "Programem rozwoju talentów i sukcesji powinien zajmować się zarząd razem z działem HR. Sam dział HR ma zbyt ograniczone pole manewru, zwłaszcza budżetowego, nawet bardzo ciekawy projekt może być skazany na porażkę. Sam zarząd zaś jest pochłonięty działalnością operacyjną, nie ma czasu na długofalowe przygotowywanie sukcesji" - mówi Krzysztof Kamieński. "Mam nadzieję, że z czasem wyodrębnią się osobne komórki do planowania sukcesji. Już teraz w części firm zatrudniany jest menedżer ds. rozwoju talentów" - uważa Aneta Fita. Firma zewnętrzna na ogół pomaga w przygotowaniu całego procesu, ale tylko na pewnym etapie.

Planowanie sukcesji jest często powiązane z programem rozwijania talentów w firmie. Nie można jednak stawiać znaku równości między talentami a sukcesorami. "Często spotykamy w naszej praktyce wybitne indywidualności, wnoszące nieocenioną, wyższą niż przeciętna, wartość do firmy, które nie mają potencjału menedżerskiego. I odwrotnie: nie każdy menedżer musi być wybitnym 'talentem', by skutecznie pełnić swoją funkcję. Ale znamy też firmy, które pod pojęciem ‘talent’ rozumieją tak naprawdę sukcesorów. I to też jest poprawne, bo każda firma ma swoją specyfikę i na swój sposób definiuje talenty" - uważa Małgorzata Majcherczyk.

Istotne jest również podejście całej kadry menedżerskiej do planów sukcesji. "Właścicielem procesu zapewnienia sukcesji jest zarząd, ale w procesie tym główną rolę odgrywają menedżerowie. Bo to oni zazwyczaj rozpoznają potencjalnych sukcesorów, a potem z nimi pracują. To od menedżerów zależy, czy pomogą w rozwoju przyszłych sukcesorów, czy wręcz przeciwnie - podetną im skrzydła. Oznacza to, że menedżerowie muszą być przygotowani do tego procesu od strony kompetencji oraz chcieć wskazywać i rozwijać potencjalnych sukcesorów (np. nie traktować ich jako konkurentów do swojego stanowiska, ale też nie obawiać się, że stracą cennego pracownika, jeśli ten awansuje). Kompetencje i postawa menedżerów to wielkie i złożone wyzwanie dla firmy" - wyjaśnia Małgorzata Majcherczyk.

Jeśli talent jest już rozpoznany, trzeba weń inwestować, tak aby zyskać jego lojalność dla firmy. W ostatnich latach widoczny jest trend powierzania stanowisk wiceprezesów zarządu młodym osobom. Są pod obserwacją zarządu, sprawdzają się w określonych obszarach odpowiedzialności, w przyszłości mogą się stać sprawnymi prezesami.

Kto zostanie liderem

Potencjalni sukcesorzy powinni zostać odpowiednio przygotowani do nowej roli. I tu często firmy popełniają klasyczny błąd: jako sukcesorów wskazują osoby już gotowe do objęcia potencjalnej funkcji, która będzie zwolniona dopiero za jakiś czas. Co oznacza, że czekają one przez kilka lat na coś, co już mogłyby robić. W efekcie "spalają się" i bardzo często odchodzą do innej firmy, zanim zwolni się miejsce, na które czekały.

Małgorzata Majcherczyk wskazuje także na problem "szklanych sufitów" w organizacjach. Liczba potencjalnych awansów jest ograniczona wprost proporcjonalnie do szczebla hierarchicznego: im wyżej w strukturze, tym mniej możliwości awansu. Oznacza to konieczność poszukiwania alternatywnych form "przytrzymania"sukcesorów. Mogą to być np. projekty specjalne czy staże zagraniczne. Zdarzają się nawet przypadki "oddelegowania" danej osoby do innej firmy, np. do partnera biznesowego.