Wśród wszystkich spółek z warszawskiej giełdy są tylko dwie, które mają tego samego prezesa - Boryszew i Impexmetal. Są to spółki o bardzo zdywersyfikowanej działalności. A podwójnym prezesem jest Adam Chełchowski.

Firmy o zdywersyfikowanej działalności, aby działać sprawnie, muszą szybko pozbywać się jednostek biznesowych, które nie robią zawrot-nej kariery. Często czynią to, gdy firmy zależne są najbardziej rentowne, ponieważ później wyniki mogą być już tylko gorsze. Czy tak zarządzane będą Impexmetal i Boryszew po zapowiadanej ich fuzji? O tym CEO rozmawia z prezesem Adamem Chełchowskim.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

To pierwszy wywiad CEO z prezesem dwóch spółek giełdowych... w jednej osobie. Czy z takiego statusu wynikają jakieś komplikacje?

- Pracy z pewnością jest więcej, gdyż zarządzam dwiema spółkami o wewnętrznie skomplikowanej strukturze.

I udzielając wywiadów, zawsze wypowiada się Pan jako podwójny prezes?

- Rzeczywiście, zwykle tak jest, ale nie mam z tym problemu (śmiech).

Aktywa należące do Romana Karkosika (zaliczanego do 5. najbogatszych Polaków) to zdywersyfikowany konglomerat. W latach 60. i 70. dominowała teoria, że połączenie różnych, lecz powiązanych ze sobą firm pozwala osiągnąć efekt synergii. Teraz teoria straciła popularność i jak twierdzi Michael E. Porter, „rzadko znajduje zastosowanie w praktyce”.

- Często efekty synergii występują i są do wykorzystania. Aby pozostać konkurencyjnym, trzeba bezustannie robić porządek, czy to w holdingu zdywersyfikowanym, czy skoncentrowanym na jednej branży. Można znaleźć znakomite przykłady sukcesów modeli zdywersyfikowanych: jedna z największych i najsprawniej zarządzanych korporacji na świecie General Electric stoi na kilku nogach. Warren Buffet, jeden z najbogatszych ludzi na świecie, podchodzi do inwestycji portfelowo, a więc jego biznes też jest zdywersyfikowany. Te przykłady pokazują, że strategia dywersyfikacji może prowadzić do wielkich sukcesów.

A czy przesadziłem w ocenie, że aktywa, którymi Pan zarządza, to już model bardzo zdywersyfikowany?

- Na pewno zdywersyfikowany, ale nie mamy banku hipotecznego, nie mamy takich aktywów, jak telewizja czy fabryka silników odrzutowych. A przecież są takie korporacje. U nas gros spółek jest z branży metalowej i chemicznej. Choć oczywiście nie oznacza to, że w przyszłości mamy się ograniczyć tylko do tego.

Atak dywizjami

Grupa Boryszew atakuje rynek dywizjami - to tytuł informacji prasowej, na którą trafiłem. Kto ten atak wymyślił i jaki jest cel?

- Zarówno Boryszew, jak i Impexmetal przez lata rozwijały się poprzez przejęcia. Zastosowanie optymalnego modelu zarządzania Grupą może mieć zasadnicze znaczenie dla długoterminowego sukcesu. Po przeanalizowaniu struktury Grupy podzieliliśmy jednostki spółki i oddziały na trzy kategorie: spółki działające w tych samych czy zbliżonych obszarach produktowych, gdzie model dywizyjny narzucił się niejako automatycznie, pozostałe spółki, w których nie jesteśmy dziś w stanie wskazać kilkuletniej strategii budowy biznesu, oraz spółki pomocnicze dla dywizji produktowych, takie jak spółki handlowe w różnych krajach. Przykładowo, mamy w grupie Boryszew Hutę Oława, produkującą tlenki cynku i ołowiu, a w grupie Impexmetal są spółki Baterpol, zajmująca się skupem i recyclingiem złomu akumulatorowego, oraz ZM Silesia, produkująca wyroby cynkowe. W celu optymalizacji zarządzania oraz wykorzystania efektów synergii sensownym rozwiązaniem jest stworzenie jednego silniejszego organizmu, czyli dywizji ołowiowo-cynkowej. Z kolei dywizja aluminiowa to spółka Aluminium Konin-Impexmetal wraz z NPA Skawina. Dywizję miedziową tworzy Hutmen, wraz z podmiotami zależnymi Huty Metali Niezależnych Szopienice i Walcowni Metali Dziedzice. Z kolei dywizja polimerowa to toruńska Elana, wraz z Elana PET oraz Elana Energetyka. Ta ostatnia dywizja wymaga restrukturyzacji i przemodelowania działalności.

Czyli atak czterema dywizjami?

- Mamy też bardzo ciekawą spółkę FŁT Polska, która posiada sieć dystrybucji łożysk w Europie Zachodniej. Jej działalność to raczej zaawansowana dystrybucja, z siecią magazynów zlokalizowanych w pobliżu odbiorców, zapewniająca dostawy just in time, niż prosty handel. Jednym z odbiorców łożysk jest koncern Peugeot, którego system generuje szczegółowe zamówienia dwa razy w ciągu dnia. O pozycji konkurencyjnej tego biznesu świadczy fakt, że odbiorcy proszą o otwarcie oddziału FŁT w przypadku otwierania swoich fabryk w kolejnych krajach. Może więc uda nam się stworzyć piątą dywizję. Ponieważ spółka nie ma zaplecza produkcyjnego, rozważymy zainteresowanie akwizycją Fabryki Łożysk Tocznych Kraśnik, gdy ta będzie prywatyzowana.

Czy firma o tak skomplikowanej strukturze ma jedną, wspólną strategię? Czy też prawdziwa strategia może powstać dopiero po utworzeniu dywizji?

- Skomplikowana? Nie wspomniałem, że mamy też spółki, których nie przypisaliśmy do wymienionych dywizji. Czy to skala ich działalności, czy to pozycja rynkowa nie pozwala nam na zbudowanie dla nich już teraz kilkuletniej strategii. Zadaniem czapy holdingowej jest wspieranie czterech głównych dywizji w ich realizacji. Ale to my tu, w zarządzie holdingu, prowadzimy główną strategię akwizycji, przyglądamy się ciekawym aktywom, ale też sprzedajemy nasze aktywa, nie dające wystarczającej stopy zwrotu.

Często rozważa Pan transakcje M&A?

- Do mnie trafia bardzo wiele propozycji, ale nie jest sztuką powiększanie grupy, jeżeli nie prowadzi to do wzrostu wartości akcji. Szkoda czasu na zwiększanie przychodów ze sprzedaży, jeżeli nie buduje to wartości firmy dla akcjonariuszy.

W takiem razie która ze spółek konglomeratu buduje teraz tę wartość najbardziej?

- Największy udział w generowaniu zysków ma dywizja aluminiowa, a w szczególności Aluminium Konin-Impexmetal, w której zrealizowano największy program inwestycyjny w Grupie, zamykający się kwotą 240 mln zł. Dzięki niemu Konin odchodzi od wytwarzania prostych produktów, w których przypadku konkuruje się głównie ceną. Teraz firma ma znacznie silniejszą pozycję rynkową dzięki lepszej jakości produktów szytych na miarę, dla konkretnego odbiorcy. Przykład? Staliśmy się w Europie wyłącznym dostawcą taśm aluminiowych dla Philipsa.

Jak budować przewagę konkurencyjną?

- Trzeba znaleźć odpowiedź na pytanie: co się będzie produkować za kilka lat, będąc w tym lepszym od konkurencji? W prostej produkcji, gdzie decyduje koszt pracy, nie będziemy lepsi od krajów o niskich wynagrodzeniach, takich jak Chiny. O kosztach produkcji pierwotnego aluminium w największym stopniu decydują tlenek

aluminium i energia elektryczna. I nikt nie będzie w stanie konkurować z taką lokalizacją jak Arabia Saudyjska, gdzie wydobywana jest ropa, a gaz i tak jest, więc wybudowanie elektrowni specjalnie pod elektrolizę nie jest problemem. Swoje wielkie zalety mają także regiony, w których można korzystać z energii wodnej. Dlatego największy gracz aluminiowy na świecie ALCOA ogłosił właśnie projekt budowy w Brazylii dużej elektrowni wodnej specjalnie pod potrzeby procesu elektrolizy. Natomiast światowy lider w wytwarzaniu pierwotnego aluminium, czyli RUSAL, zdecydował, że tylko to będzie jego domeną. Sprzedał swoje zakłady produkujące wyroby bardziej przetworzone, bo uznał, że przewagę konkurencyjną zbuduje na taniej energii z rzek syberyjskich. Dlatego chce być właścicielem elektrowni. W tym obszarze z nim nie wygramy, ale mamy swoją ścieżkę rozwoju, zostaje dla nas nisza, w której osiągamy wyższe rentowności, możemy robić krótsze serie i produkty szyte na miarę. Potentatowi nie będzie się chciało konkurować z nami, bo ta nisza jest dla niego zbyt mała. Natomiast taki produkt jak prosta blacha przestał być dla nas interesujący, rezygnujemy z niego, bo zawsze gdzieś pojawi się lokalny producent, który zaoferuje niższe ceny, gdyż ma przewagę kosztową, nawet jeśli jest bardzo nietrwała. Efekty takich działań jak przeprofilowanie produkcji często są w pełni widoczne dopiero po 3 czy 4 latach. W przypadku AKI, proces zmiany profilu produkcji wygenerował potrzeby inwestycyjne. Z kolei dokonane inwestycje wzmacniają przeprofilowanie produkcji poprzez możliwość wytwarzania lepszych jakościowo wyrobów. W tej chwili myślimy o dalszym rozwoju po osiągnięciu 100% wykorzystania mocy w zakresie wyrobów cienkich. Ponieważ zbudowaliśmy sieć sprzedaży dla wyrobów do finalnych odbiorców, aby mieć z niej jeszcze większe korzyści, rozglądamy się za firmami produkcyjnymi do akwizycji. Taką filozofię działania zamierzamy stosować w całej Grupie - wychodzenie z segmentów o niskiej wartości dodanej, czyli niszczących wartość. 23 stycznia sprzedaliśmy niemiecką spółkę Kuag Elana, i to ze stratą, w porównaniu do ceny, za jaką ją kupowaliśmy, i do poniesionych nakładów. Ale zrobiliśmy to bez sentymentu, bo w przyszłości ta spółka nie budowałaby wartości Grupy.

<hr>Dossier

Wykształcenie:

Absolwent Wydziału Elektroniki i Telekomunikacji Politechniki Warszawskiej. Uzyskał tytuł Master of Business Administration w National Louis University. Ma licencję maklera papierów wartościowych oraz doradcy publicznego obrotu papierami wartościowymi.

Przebieg pracy:

Zaczynał jako makler w Biurze Maklerskim Arabski i Gawor. Od 1996 - Centralne Biuro Maklerskie Banku Pekao SA - doradca inwestycyjny, zarządzający portfelem. 1996 - 1999 - członek zarządu funduszu inwestycyjnego Credit Suisse Asset Management SA. 1999 - luty 2006 - członek zarządu Winterthur PTE SA; prezes zarządu TFI Opoka i wiceprezes Domu Inwestycyjnego Ipopema SA. Od kwietnia 2006 r. prezes Chełchowski Management Consulting. 2000 - 2004 przewodniczący Rady Inwestycyjnej przy Izbie Gospodarczej Towarzystw Emerytalnych.

wiek: 39 lat

stan cywilny: żonaty, jedno dziecko

sposób spędzania urlopu: aktywna turystyka - narciarstwo, windsurfing

ulubione miejsca: Grecja (Rodos), Włochy

hobby: muzyka jazzowa, literatura, ekonomia, strategie, historia gospodarcza/filozofia społeczna; wspólne z synem zainteresowania - szermierka i gra w szachy