Uczeń czarnoksiężnika, czyli "być z Billem"

Od podziwu do dystansu i z powrotem – zmienia się to, jak postrzega się swojego mistrza, ale piętno kontaktu z niecodzienną osobowością jest niezmywalne.

Od podziwu do dystansu i z powrotem – zmienia się to, jak postrzega się swojego mistrza, ale piętno kontaktu z niecodzienną osobowością jest niezmywalne.

Wyszedł stary mistrz-czarodziej, Dom opuścił. Dał mi pole! Będę duchy za nos wodził, Dziś poczują moją wolę.(...)

Zobacz również:



W. Goethe, "Uczeń czarnoksiężnika", tłum. Hanna Januszewska

"Lekcje, jakie odebrałem od Billa Gatesa" – po przeczytaniu tytułu wystąpienia, które objął patronatem nasz magazyn, pierwsze skojarzenie dotyczyło poradników typu "zobacz, jak robią to sławni i obrzydliwie bogaci, naśladuj ich i osiągnij sukces" albo pamiętników byłych niesławnych żon/mężów sławnych ludzi. Steven Snyder to stary współpracownik twórcy i mózgu Microsoftu. Kiedy przychodził do firmy, w 1983 r., pracowało tam zaledwie 250 osób, gdy ją w 1988 r. opuszczał – zatrudniała już tysiące osób i zdominowała rynek systemów operacyjnych. Współtworzył tę ekspansję i był ważnym trybem machiny.

słowa słowa słowa
Profesorowie W. Chan Kim i Renée Mauborgne z INSEAD są autorami książki "Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant" z 2005 roku. Opowiadali o niej w wywiadzie dla Management Consulting News.

"Strategia błękitnego oceanu polega na stworzeniu sobie wolnej od konkurencji przestrzeni rynkowej. Zbyt wiele firm pływa tymczasem w czerwonym oceanie krwawej konkurencji, gdzie nie ma miejsca na prawdziwy wzrost" - mówił profesor Kim. "(...) Zaczynamy od trzech wskazówek, jak wyrwać się na szerokie wody błękitnego oceanu. Po pierwsze, zaprzestać benchmarkingu konkurencji. Im więcej takiego porównywania, tym firma jest podobniejsza do konkurenta. Ponadto, koniec z zadowoleniem z pływania w czerwonym oceanie - wiele firm tak zapamiętuje się w konkurowaniu, że nie dostrzega błękitnego oceanu. Po trzecie, nie licz, że to klienci pomogą urosnąć firmie. Licz na tych, którzy nie są klientami, to oni pomogą stworzyć nowe, niezagrożone konkurencją szanse" - dodała Renée Mauborgne.


W Polsce Snyder był gościem Warsaw MBA Association, organizacji skupiającej absolwentów Warsaw Executive Master of Business Administration (WEMBA), prowadzonej przez Szkołę Główną Handlową oraz Uniwersytet Minnesoty i Carlson School of Management. Przyjechał na wykłady o etyce biznesu i temu też poświęcił spotkanie z alumnami WEMBA. Współpracownik Billa Gatesa mówi o etyce? Brzmi intrygująco.

Snyder nie ukrywa, że rozstanie z Microsoftem wynikło z konfliktu na tle etycznym. Na początku, jak zauważył, Microsoft to była "red eyes company". Czerwone – z niewyspania – oczy mieli Gates, Ballmer, Snyder i inni, notorycznie kursujący między jednym a drugim wybrzeżem USA na spotkania biznesowe, które odbywały się rano, po nocnym locie. Gates z tych lat, jak wspomina zapytany o to Snyder, nie szanował pracowników i klientów. Ludzie byli tylko środkiem do celu. Kultura korporacyjna Microsoftu to było szaleństwo: praca, praca, praca. W miarę jak firma rosła, nie można było tego utrzymać. Do zmiany potrzebne było przejście przez lata 90., nieuczciwą konkurencję z Netscapem, postępowanie antytrustowe. Jeszcze wtedy nie dostrzegali nic złego w swoim zachowaniu – wspomina Snyder.

Snyder ma także inne wspomnienia o Gatesie. Anegdota z ery "red eyes": po odwiedzinach w IBM, Ballmer jak zwykle rozglądał się po parkingu przed siedzibą IBM, czyj samochód jeszcze stoi (uważał, że warto ściągnąć do firmy osobę, która pracuje tak długo). Na placu stał tylko jeden, stary czerwony buick. "Popatrzcie, tydzień temu i dwa tygodnie temu, kiedy byliśmy w IBM, samochód tego faceta też był ostatni" – powiedział. "Tak, wygląda znajomo" – odpowiedział Gates. Przez chwilę przyglądali mu się jeszcze, po czym nagle wybuchnęli śmiechem. Ten samochód Gates wziął miesiąc wcześniej z lotniskowej wypożyczalni, podczas innej wizyty w IBM, po której byli tak zmęczeni, że zapomnieli o nim całkowicie... Gates we wspomnieniach Snydera to osobnik nieustannie czytający książki. Po wchłanianiu lektur przychodził czas na trawienie: "think weeks", tygodnie odosobnienia, podczas których przeżuwał informacje i obmyślał nowe pomysły, a do pracy wracał zawsze z rewolucyjną koncepcją. Rekomendacje Snyder co do listy lektur nie są zaskakujące, raczej – jak mówił – wskazuje niezbędny kanon. Przywoływał więc Friedmana, Tofflera, Kurzweila...

Jak się okazało, Snyder przekornie nazwał wystąpienie "nauką z kontaktu z Billem Gatesem". "Zrozumienie wizji przyszłości", "budowa produktów, które klienci chcą kupić, a niekoniecznie tych, które chcesz im sprzedać", "stawiaj czoła swoim strachom", "życie to nie tylko zarabianie pieniędzy", "wykorzystuj centymetr sześcienny szansy"... Chwila zastanowienia nad punktami nauki z "bycia z Billem" ujawnia ambiwalentny stosunek "ucznia" do "czarnoksiężnika". Bill Gates mylił się przecież co do przyszłości branży w sposób spektakularny, w błysku fleszy. Sprzedaż produktów Microsoftu nie zawsze wynikała z naturalnych potrzeb klientów, a raczej z potrzeb wykreowanych dzięki dominacji "giganta z Redmond". Trudno znaleźć przykład publicznego braku odwagi – Gates i jego najbliżsi współpracownicy wykazują się raczej odwagą graniczącą z arogancją. Jednak za kulisami – jak ujawnia Snyder – bywało inaczej. O tym, że jego życie nie jest tylko graniem o jak największą stawkę, Bill Gates zaczął przekonywać poprzez filantropię dopiero od niedawna. Natomiast każdy, kto choć trochę zna historię Microsoftu, przyzna, że firma potrafiła wykorzystywać nawet i centymetr sześcienny szansy. Snyder wskazywał też na przykłady świadczące, że tak właśnie działał Gates i Microsoft. Przez błędy dochodził do konkluzji i zmiany działania. Wygląda na to, że przy starym mistrzu-czarnoksiężniku, obserwując jego błędy, zmagania z samym sobą, najwięcej można nauczyć się o sobie samym. Tak jak to miało miejsce w przypadku Snydera.

liczby liczby
Dwanaście i pół roku – to przeciętna długość życia firmy. Z drugiej strony, w ciągu ostatnich 20 lat, czas, przez jaki najlepsza firma w danej branży albo specjalności utrzymuje swoją czołową pozycję, wydłużył się ponad dwukrotnie.

Źródło: Huyett, W.I., Viguerie, S.P., "Extreme competition", McKinsey

Quaterly 1 (2005); Foster, R., Kaplan, S., "Creative destruction. Why companies that are built to last underperform the market – and how to succesfully transform them", 2001.


Mieszanka firmowa
Wzorzec superpracownika

Według badania „Postawy pracownicze”, zorganizowanego przez Fundację Obserwatorium Zarządzania oraz Nowoczesną Firmę, pracodawcy mają raczej tradycyjną wizję pracownika („zaangażowanie”, „odpowiedzialność”, „dotrzymywanie zobowiązań”) – chcą „porządku” w procesie pracy (odpowiednio 79%, 77% i 76% wskazań). „Chęć współpracy”, „zaangażowanie” i „odpowiedzialność” to z kolei typy najczęściej wskazywane przez pracowników (odpowiednio 97% i po 95%). Niestety, szczególnie niskie oceny zarówno u pracodawców, jak i pracowników przyznano takim cechom, jak „innowacyjność” i „kreatywność”. Tylko 1/3 pracowników i 29% pracodawców uznało innowacyjność za zdecydowanie pożądaną cechę u pracownika. Co zaskakujące, innowacyjność ma niższe notowania u pracodawców.

Wymagające rynki rozwijające się

W krajach rozwijających się powstaje już ponad połowa światowego PKB, tymczasem zaskakująco wiele firm z krajów rozwiniętych ma kłopoty w osiąganiu celów wyznaczonych swoim ulokowanym tam oddziałom – stwierdza raport Deloitte&Touche. Tylko niespełna połowie ankietowanych firm zachodnich udało się osiągnąć cele finansowe na rynkach wschodzących. Jest to spowodowane coraz większą złożonością prowadzonych na rynkach rozwijających się interesów i kłopotów w ich integracji. Zdaniem autorów raportu, sukces na rynkach rozwijających się wymaga od firm przemyślenia swojego podejścia. Nie mogą poprzestać na zdobywaniu nowych umiejętności i budowie struktur, muszą dawać autonomię, zarazem dostarczając wsparcie z centrali. Muszą stworzyć i produkować towary, których koszt będzie odpowiadał oczekiwaniom tamtejszych konsumentów i odbiorców biznesowych. Dwie trzecie z 29% firm, które deklarowały uzyskiwanie wyższej marży w działalności w krajach rozwijających się, tak właśnie postępuje.

Młodzi mocni

Styczniowy raport Banku Światowego poświęcony gospodarkom 10 nowych krajów członkowskich Unii Europejskiej z Europy Środkowo-Wschodniej przewiduje, że wysokie tempo wzrostu PKB obserwowane w 2007 r. może ulec niewielkiemu spowolnieniu. Wzrost umocni się w Polsce, na Słowacji i Rumunii.

W 2007 r. powinien nastąpić wzrost cen regulowanych w większości badanych krajów. Presja inflacyjna najsilniej odczuwana będzie na Węgrzech, w Czechach, Estonii, na Litwie i w Rumunii. Z drugiej strony zapobiec temu może ostry spadek cen ropy. Polska i Czechy zostały wskazane jako kraje dobrze kontrolujące inflację. Polityka podatkowa miała w 2006 r. charakter procykliczny i nie powinno się to zmienić w roku przyszłym. Deficyt podatkowy wzrośnie w większości krajów regionu, pomimo silnego wzrostu gospodarek i rosnących przychodów z podatków. Polska i Bułgaria wskazane zostały jako jedyne kraje, które poprawiły swój bilans podatkowy.

Masowe koleje regionalne

Według raportu Międzynarodowego Stowarzyszenia Transportu Publicznego (UITP), z pociągów kolei dojazdowej i regionalnej (trasy do 25 km) korzysta 9 razy więcej pasażerów niż z kolejowych przewozów międzynarodowych i dalekobieżnych. Według UITP, wykorzystanie przewozów regionalnych i dojazdowych pomaga Europie zapobiec co roku
  • 24 milionom kilometrów korków drogowych,
  • emisji 30 milionów ton CO2,
  • 1312 ofiarom śmiertelnym i 36,8 tys. rannym w wypadkach samochodowych.
Jak wskazuje raport, gdy Unia Europejska koncentruje się na hucznych projektach transeuropejskich, takich jak superszybkie linie kolejowe, krótkodystansowe przewozy obsługują blisko 7 miliardów pasażerów rocznie (dla porównania przez 25 lat francuskie TGV przewiozło łącznie 1,25 mld pasażerów.