Tom DeMarco, autor książek o zarządzaniu projektami, mówi, na co chętnie przyznaję mu rację, że "Wszystko można zmierzyć co najmniej w taki sposób, który jest lepszy niż niemierzenie tego w ogóle".

owszechnie uważa się, że opracowanie odpowiedniej strategii firmy nie jest zadaniem łatwym. Często efekt nie jest zachwycający: opasłe, zakurzone tomy zalegające biurka członków zarządów, pełne górnolotnych stwierdzeń, ale ubogie w konkrety. Z reguły w opracowaniach zapomina się, że prawdziwym wyzwaniem jest przełożenie strategii na działania. Brak też metod oceny, czy firma rzeczywiście podąża wyznaczoną drogą, czy realizowana strategia przynosi organizacji i jej akcjonariuszom korzyści oraz czy konieczne są modyfikacje samej strategii.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

Łatwo sprawdzić, czy firma ma kłopoty z realizacją swojej strategii - często można usłyszeć stwierdzenia:

• Nie jestem w stanie doprowadzić do sytuacji, w której moi ludzie koncentrują się na zadaniach, kształtujących wartość mojego biznesu.
• Organizacja nie jest dostosowana do mojej strategii.
• Zachowanie pracowników powoduje, że nie wierzę, że rzeczywiście rozumieją założenia naszej strategii.
• Nasza firma zawsze reaguje na zdarzenia o znaczeniu strategicznym po fakcie.
• Nie rozumiem, w jaki sposób nasza strategia wiąże się z tym, co robię każdego dnia; nasi liderzy mówią o wartości dla akcjonariuszy, a ja jestem rozliczany według realizacji budżetu wydatków.

Jak stworzyć strategię "żywą", która w sposób zrozumiały dla ogółu pracowników pozwoli połączyć długofalowe cele firmy z krótkoterminowymi zadaniami do zrealizowania, a jednocześnie pozwoli ocenić i zaplanować korzyści z jej realizacji?

Jednym z rozwiązań, które można zaproponować, jest metodyka Integrated Strategic Measurement - całościowe podejście do zarządzania i mierzenia wyników. Koncepcja ta stanowi syntezę i rozwinięcie metod, takich jak badanie wartości dodanej EVA oraz Zrównoważonej Karty Wyników. Opiera się ona na kokpicie, w którym w czterech perspektywach (wartości, zasobów, operacji i rynku) przedstawione są najważniejsze mierniki opisujące wyniki firmy. Istotnym elementem tego podejścia jest także duży nacisk na metody wspomagające wdrożenie kokpitów, takie jak wybór odpowiednich mierników, ustalenie celów, a także na późniejszą kontrolę wyników.

Wybór nazwy "kokpit" nie jest przypadkowy - daje on zarządzającym firmą ten sam typ informacji co deska rozdzielcza samochodu - kierowcy. Jak dla kierowcy celem jest osiągnięcie wybranego miejsca w wyznaczonym czasie, tak dla firmy wizja określa kierunek i cel rozwoju przedsiębiorstwa. Dostępne zasoby w przypadku kierowcy to samochód i paliwo, a przypadku firmy - ludzie oraz aktywa. I tak jak w przypadku samochodu, aby dotrzeć do wybranego celu, zrealizować wizję, nie wystarczy obserwowanie tylko wskaźnika szybkości oraz przejechanych kilometrów - trzeba zwracać uwagę na cały zestaw innych wskaźników. Wiadomo już, jak ma wyglądać kokpit - czas wybrać mierniki do jego poszczególnych perspektyw. Do tego celu wykorzystywane są następujące metody: analiza drzewa wartości, mapa strategii oraz analiza procesów.

Analiza źródeł tworzenia wartości opiera się na analizie wskaźnika EVA i ma na celu wyłonienie wskaźników, których zmiany najbardziej wpływają na zwiększanie wartości oferowanej akcjonariuszom przez firmę. Analizę tę prowadzi się zgodnie z podejściem top-down, rozpoczynając od zdefiniowania wartości kreowanej przez firmę, przedstawionej wzorem EVA1 = (EBIT2 -- Podatki) - (WACC3 * Kapitał). W kolejnych iteracjach analiza ta uszczegóławiana jest na coraz niższych poziomach drzewa. Poniżej zamieszczony jest fragment drzewa wartości, ilustrujący szczegółową analizę wskaźników wpływających na przychody firmy telekomunikacyjnej.

Samo zbudowanie drzewa to nie wszystko - użycie wszystkich znalezionych w ten sposób wskaźników byłoby niepraktyczne i spowodowałoby nieprzydatność kokpitu, dlatego też konieczna jest selekcja wskaźników. W tym przypadku drzewo wartości opiera się na ilościowej analizie wrażliwości EVA na zmianę każdego z badanych wskaźników (przy założeniu ceteris paribus) oraz jakościowej ocenie, do jakiego stopnia dany wskaźnik może być podatny na manipulacje i czy będzie w odpowiedni sposób motywował do zachowań zgodnych ze strategią firmy.

Kolejnym typem analizy jest budowa mapy strategii. Celem opracowania mapy jest przedstawienie istniejącej strategii firmy w sposób umożliwiający określenie mierników dla wszystkich jej części. Opracowanie mapy także polega na analizie top-down elementów strategii i ułożeniu ich w kolejności, zaczynając od wizji, przez cele strategiczne, strategie, aż do inicjatyw mających na celu realizację poszczególnych strategii.

Przedstawienie strategii za pomocą mapy strategii ma wiele zalet:

• jasno i czytelnie wyraża cele strategiczne firmy oraz sposoby ich osiągnięcia;
• pokazuje strategię jako zespół zależności "przyczyna-skutek", co ułatwia prezentację i zrozumienie związków pomiędzy działaniami i ich miernikami;
• sprowadza strategię do odrębnych, mierzalnych elementów;
• jest łatwa do czytania i zrozumienia, wspiera osiągnięcie porozumienia wewnątrz organizacji co do kierunku strategicznego.

Budowa mapy strategicznej jest wyjątkowym wyzwaniem - wymaga maksymalnego zaangażowania menedżerów na wszystkich szczeblach organizacji. Z reguły jest to także proces iteracyjny - ostateczna mapa powstaje w serii kolejnych przybliżeń, w których trakcie niezbędne jest uzyskanie konsensusu pomiędzy zainteresowanymi menedżerami. Trzeba dodać, że budowa mapy strategicznej w przypadku, kiedy firma nie ma opracowanej strategii, jest bardzo trudne - wtedy lepiej wstrzymać proces budowy mapy i zacząć od określenia samej strategii. Często także podczas budowy mapy okazuje się, że wiele przedsięwzięć podejmowanych w firmie nie jest związanych z realizacją strategii i w żaden sposób nie mieści się na mapie. Kiedy firma dysponuje mapą strategii, czas przejść do określenia wskaźników - dla każdego z elementów mapy należy znaleźć przynajmniej jeden miernik. Warto wcześniej zbudować bazę potencjalnych mierników - długą listę, z której można będzie wybierać i dopasowywać odpowiednie wskaźniki. W trakcie prac może się okazać, że istnieją obszary, dla których mierniki zebrane w bazie nie mogą zadowalająco opisać elementu strategii. Wtedy z pomocą przychodzi analiza procesów. Jest to analiza typu "bottom-up", przeprowadzana dla procesów związanych z problematycznymi obszarami mapy strategii. W ramach analizy badane są poszczególne mapy procesów w celu określenia mierników mierzących efektywność danego procesu.

Podobnie jak w przypadku analizy tworzenia wartości w firmie, nie jest zasadne, aby do kokpitu trafiły wszystkie znalezione w ten sposób wskaźniki. Ostateczna selekcja wskaźników jest tutaj jednak trudniejsza niż w przypadku analizy tworzenia wartości, gdyż poszczególne wskaźniki nie są połączone zależnościami matematycznymi. Selekcja opiera się zatem na czysto jakościowej ocenie, ze względu na następujące kryteria:

• wpływ na pozycję firmy - jak bardzo pozycja konkurencyjna firmy zależna jest od wartości tego wskaźnika;
• możliwość kontroli - jak duży wpływ na ten wskaźnik mają działania podejmowane przez organizację;
• mierzalność - jak łatwo jest zebrać dane i określić wartość danego wskaźnika.

Po zakończeniu analiz oraz wybraniu i zaakceptowaniu ostatecznej listy mierników czas przejść do budowy kokpitów. Podczas budowy następuje przypisanie poszczególnych mierników do każdej z perspektyw kokpitu. Warto przy wykonywaniu tego zadania kierować się powiązaniami pomiędzy obszarami reprezentowanymi przez poszczególne perspektywy kokpitów. Po przydzieleniu każdego z wybranych mierników do poszczególnych perspektyw odbywa się kaskadowanie kokpitu - opracowany całościowy kokpit korporacyjny zostaje rozdzielony na obszary funkcjonalne na niższych szczeblach organizacji. W zależności od stopnia złożoności organizacji kaskadowanie to może doprowadzić do określenia kokpitu nawet dla każdego z pracowników.

Jak łatwo zauważyć, kluczem do sukcesu projektu realizowanego zgodnie z zaproponowaną metodyką jest prawidłowy dobór mierników - aby uzyskać odpowiedni efekt, najłatwiej zacząć od jak najszerszej ich puli. Warto w tym miejscu skorzystać z dorobku światowych koncernów, które już zmagały się z tym problemem i dopracowały się zestawów własnych mierników. Przykładowo, firmy silnie nastawione na innowacje (np. 3M, Hewlett-Packard) starają się ściśle kontrolować wielkości, takie jak udział w sprzedaży produktów wprowadzonych na rynek w ciągu ostatniego okresu (np. roku), czy też stosunek wydatków na badania i rozwój do wartości sprzedaży. Firmy FMCG, nastawione na konsumenta, na pewno rozważą mierniki, takie jak odsetek konsumentów zadowolonych z danej linii produktów, czy też poprawność prognoz dotyczących sprzedaży. Same kokpity, rozpisane nawet dla każdego pracownika, nie wystarczyłyby, aby określić, czy firma rzeczywiście realizuje założone plany. Kolejnym ważnym elementem budowy kokpitów jest określenie celów (pożądanych przedziałów wartości) dla każdego z istniejących mierników. Ustalenie celów nie może być oderwane od planowania finansowego ze względu na ograniczenia dostępnych zasobów - w związku z tym firma powinna skupić się tylko na wybranych inicjatywach. Z drugiej strony, tylko ambitne cele mogą stanowić wyzwanie dla organizacji i zespołu zarządzającego i rzeczywiście przyczynić się do rozwoju firmy w planowanym kierunku.

Istnieje kilka narzędzi służących do określenia celów:

• benchmarking;
• pełzająca poprawa - określenie celów na podstawie historycznych wartości danego miernika z uwzględnieniem aktualnej sytuacji;
• cel rozwojowy - określenie ambitnego celu, znacznie odbiegającego od historycznych wartości tego wskaźnika, stosowany dla mierników związanych z najważniejszymi inicjatywami strategicznymi;
• planowanie scenariuszowe - najbardziej pracochłonna analiza, oparta na budowie modeli systemowych i prowadzeniu za ich pomocą symulacji możliwych scenariuszy (zainteresowani powinni sięgnąć do książki P. Senge'a "Piąta dyscyplina").

Cele określone dla poszczególnych mierników, poza wyznaczaniem docelowego stanu firmy, pozwalają także uruchomić w firmie system wczesnego ostrzegania. Jeżeli wartość regularnie monitorowanych mierników znajdzie się poza obszarem akceptowalnym lub też nie będzie zbliżała się do wcześniej wyznaczonych granic, można od razu podjąć działania związane z identyfikacją przyczyny problemu i odpowiednio zareagować.

Przeprowadzenie projektu, którego celem będzie przygotowanie i wdrożenie kokpitów, jest trudne. Oto wskazówki, które mogą pomóc w ominięciu najczęstszych kłopotów:

• Konieczna jest doskonała praca zespołowa wszystkich zaangażowanych stron projektu.
• Niezbędne jest zaangażowanie menedżerów najwyższego szczebla.
• Należy zapewnić komunikację pomiędzy zespołem projektowym, zarządem oraz menedżerami wszystkich stopni.
• Analiza czynników tworzących wartość powinna być doprowadzona do możliwie największego stopnia szczegółowości.
• Przy budowie i kaskadowaniu kokpitów granice odpowiedzialności za poszczególne mierniki muszą być dokładnie określone.

Samo opracowanie kokpitów to tylko część sukcesu - prawdziwym wyzwaniem pozostają ich implementacja i zapewnienie, że nie będą tylko kolejnym ładnie sformatowanym raportem, generowanym na ekranach notebooków kadry zarządzającej. Szczególną uwagę należy zwrócić na zarządzanie zmianą - opór organizacji może ujawnić się tu jako brak akceptacji i podważanie nowego systemu oceny pozycji firmy, a także uchylanie się od odpowiedzialności za wyniki. Zespół projektowy musi zapewnić wtedy odpowiednie wsparcie ze strony najwyższych szczebli organizacji, a także poświęcić dodatkowy czas na treningi i zaznajomienie menedżerów z nowym podejściem do mierzenia wyników firmy. Jednym z możliwych rozwiązań jest także ścisłe powiązanie motywacyjnej części wynagrodzeń pracowników z wartościami mierników, za które są odpowiedzialni.

Na koniec najważniejsza uwaga: kokpity to tylko jedno z wielu narzędzi do kontroli strategii firmy, niekoniecznie dające odpowiedź na wszystkie problemy, przed którymi stoi nowoczesne przedsiębiorstwo. Nawet najlepiej dobrane wskaźniki finansowe w kokpicie i ich ścisła kontrola nie dadzą pewnej odpowiedzi na pytanie: "czy długoterminowa strategia firmy jest tą właściwą, zapewniającą długotrwały wzrost?". Przykładowo, zbyt ścisłe monitorowanie mierników, takich jak EVA, może być przeszkodą w budowie wartości firmy w długim terminie. Przekonały się o tym boleśnie firmy, takie jak Coca-Cola, które w pogoni za wysoką wartością EVA rozpoczęły redukcję budżetów na rozwój i marketing, co w długim terminie przyczyniło się do redukcji liczby nowych produktów i braku innowacji w marketingu (zainteresowani szczegółową krytyką EVA powinni sięgnąć do książki "Strech", G. Deans i F. Kroeger).

Jak więc widać, kokpity to na pewno doskonałe narzędzie pozwalające na bieżąco monitorować stan firmy oraz kierunek, w jakim się rozwija i jego zgodność ze strategią. Nie zastąpią one jednak zespołu ludzi, który będzie umiał na podstawie ich wskazań podjąć właściwe dla firmy decyzje.

<hr>Autor jest przedstawicielem firmy AT Kearney.