Trzy filary

Chciałam zostać tłumaczem, ale los zadecydował inaczej. Zrządzeniem losu trafiłam do księgowości i to przesądziło o całej mojej karierze. Studia uzupełniłam, gdy byłam już księgową - mówi Iwona Skwarska, dyrektor finansowy TNT Express Worldwide (Poland).

Chciałam zostać tłumaczem, ale los zadecydował inaczej. Zrządzeniem losu trafiłam do księgowości i to przesądziło o całej mojej karierze. Studia uzupełniłam, gdy byłam już księgową - mówi Iwona Skwarska, dyrektor finansowy TNT Express Worldwide (Poland).

Po maturze zdawała na lingwistykę stosowaną, ale się nie dostała. By nie stracić roku, rozpoczęła naukę w Państowym Studium Stenotypii i Języków Obcych na Ogrodowej w Warszawie. To była dobra szkoła, więc postanowiła ją skończyć. A potem trudno było oprzeć się ofertom rynku pracy. Na początku lat 90. w Polsce lokowały się zagraniczne firmy, które poszukiwały młodych, biegle znających języki obce, a zwłaszcza angielski. Iwona Skwarska trafiła do znanej firmy doradczej Deloitte & Touche Ross (dzisiaj Deloitte), gdzie została asystentką office managera, zresztą kobiety. Jej zadaniem było rozliczanie czasu pracy i wydatków pracowników. Funkcja ta wkrótce została przeniesiona z administracji do księgowości. Tak właśnie zaczęła się jej przygoda z tym zawodem.

Zobacz również:



"Na początku zajmowałam się tym samym co w administracji, ale z czasem awansowałam na bardziej odpowiedzialne odcinki, coraz częściej kontaktowałam się z biegłymi rewidentami obsługującymi firmę. Wtedy odkryłam, że księgowość jest bardzo logiczną dziedziną, która coraz bardziej mi odpowiadała, w końcu przestałam myśleć o studiach lingwistycznych. W księgowości przeszłam przez wszystkie szczeble i zostałam główną księgową. Wiedzę zdobywałam w praktyce, ale cały czas budowałam jej podstawy teoretyczne. Po ukończeniu trzystopniowego kursu w Stowarzyszeniu Księgowych w Polsce najpierw uzyskałam uprawnienia samodzielnego księgowego, później głównego księgowego, wreszcie świadectwo uprawniające do usługowego prowadzenia ksiąg. W trybie zaocznym kończyłam studia. Wybrałam specjalność zarządzanie przedsiębiorstwem na Uniwersytecie Łódzkim. Było mi łatwiej niż niepracującym studentom, bo pracowałam w międzynarodowej firmie i znałam te zagadnienia z praktyki".

Konsolidacja i podział

Po czterech latach intensywnej pracy i nauki Iwona Skwarska odeszła z firmy Deloitte & Touche. Chciała poznać nową branżę. Tym nowym przystankiem w jej karierze była firma Volvo Auto Polska, gdzie powierzono jej stanowisko głównej księgowej. Wtedy jeszcze, połowie lat 90., w małych firmach, a taką była Volvo Auto Polska, nie istniało stanowisko dyrektora finansowego. Jako główna księgowa, odpowiadała więc za obszar szerszy niż księgowość i raportowała bezpośrednio do prezesa zarządu.

"To był bardzo ciekawy okres w moim życiu zawodowym. Firma znajdowała się fazie intensywnego wzrostu - gdy do niej dołączyłam, zatrudnienie wynosiło około 20 osób, a gdy po pięciu latach odchodziłam, pracowało tam ponad trzy razy więcej osób. Dział księgowy był stosunkowo liczny, ale słabo skomputeryzowany. Moim pierwszym zadaniem było więc wdrożenie informatycznego systemu księgowego oraz zapewnienie stosowania standardów korporacyjnych. Raportowaliśmy do Göteborga według standardów amerykańskich, czyli US GAAP. Oczywiście, oprócz tego obługiwaliśmy lokalne, polskie wymogi zarówno rachunkowe, jak i podatkowe. Wówczas firma działała w formie jednego podmiotu prawa, więc było łatwiej o tyle, że w grę nie wchodziła konsolidacja danych. W firmie Deloitte było kilka spółek, więc na poziomie krajowym dane trzeba było konsolidować".

Ten spokój nie trwał długo. W Volvo Iwona Skwarska brała udział zarówno w procesie konsolidacji, jak i podziału firmy. Twierdzi jednak, że były to najciekawsze projekty, jakie przyszło jej wówczas realizować: "Interesującym doświadczeniem było zorganizowanie w Warszawie Shared Service Centre, czyli wspólnego biura usług w obszarze rachunkowości finansowej i zarządczej dla dwóch dywizji: dla samochodów osobowych, czyli Volvo Auto, i ciężarówek, czyli Volvo Truck. Na krótko przed sprzedażą dywizji samochodów osobowych firmie Ford doszło do połączenia obu tych organizacji. Finansowe systemy informatyczne były takie same, procesy nieco odmienne, a kultury korporacyjne obu spółek najbardziej się różniły, co wynikało z odmienności oferowanych produktów i grup klientów. Projekt zakończył się sukcesem, co przyniosło mi wiele satysfakcji".

Z Volvo do Forda

Fuzja miała jednak krótki żywot. Trzy miesiące później Volvo sprzedało dywizję samochodów osobowych Amerykanom. Iwona Skwarska brała więc udział w rozłączeniu organizacji. Tworząc Share Service Centre, nie przypuszczała, że będzie to efemeryda.

"To świadczy o tym, jak ważna w biznesie jest poufność, konsolidację dywizji w Polsce przeprowadzono pomimo trwających już na szczeblu centralnym negocjacji z Fordem" - mówi.

Wraz ze spółką Volvo Auto Polska przeszła do Forda. Pod rządami nowego właściciela wprowadzono zmiany i utworzono nowe stanowiska, wówczas powstało między innymi stanowisko kontrolera biznesu. W strukturze organizacyjnej zostało ono umiejscowione między zarządem a głównym księgowym. Firma ogłosiła na nie konkurs otwarty. Za namową prezesa Iwona Skwarska również złożyła aplikację. I pomimo silnej konkurencji z zewnątrz wygrała tę rekrutację.

"To stanowisko oznaczało dla mnie wyjście poza rachunkowość finansową. Wymagało znajomości rynku i branży oraz wiedzy na temat sieci dystrybucji. Do moich obowiązków należało między innymi prowadzenie analizy wartości dodanej na poszczególnych etapach powstawania produktu. To była bardzo ciekawa praca, choć tak się złożyło, że wykonywałam ją z przerwami z powodu dwóch urlopów macierzyńskich. Firma za pierwszym razem na mnie czekała, nie zatrudniono nikogo na moje miejsce. Jednak po drugim urlopie postanowiłam już nie wracać. Chciałam zmiany także w życiu zawodowym. Pomyślałam, że wiedzę ze studiów i doświadczenia, jakie zdobyłam w tej firmie, mogę wykorzystać gdzie indziej i jeszcze je wzbogacić. Po pięciu latach spędzonych w Volvo pragnęłam zmiany. Przeglądałam ogłoszenia w prasie i jedno z nich przykuło moją uwagę, choć wydawało mi się, że na to jeszcze za wcześnie. Dopiero head hunter przekonał mnie, że to jest praca dla mnie".

Finanse w regionie

Tym nowym miejscem pracy była amerykańska firma logistyczna ProLogis, gdzie Iwona Skwarska objęła stanowisko kontrolera finansowego na region Europy Środkowej. ProLogis miała spółki w Polsce, w Czechach i na Węgrzech, ale regionalna centrala mieściła się w Warszawie. Firma znajdowała się w fazie ekspansji, właśnie uruchamiano kolejne lokalizacje w regionie. Nową kontroler czekały więc wyzwania, jakich wcześniej nie doświadczyła.

"Nowością była mnogość walut i języków, częstsze podróże oraz współpraca z prawnikami i lokalnymi biurami rachunkowymi. Moim zadaniem było takie zastosowanie obowiązującego systemu finansowego, by spełnić zarówno lokalne wymogi w poszczególnych krajach, jak i parametry zadane przez korporację dla regionu. Jednak główna różnica w porównaniu z tym, co robiłam do tej pory, leżała w wysokiej wartości jednostkowej transakcji. Potencjalna pomyłka, każde niewłaściwe potraktowanie transakcji dla celów podatkowych, oznaczałaby wielomilionowe skutki. Gdy znaleźliśmy rozwiązanie dla jakiejś nowej sytuacji, na przykład trafną klasyfikację podatkową, powielaliśmy ją w kolejnych inwestycjach. Tak więc wszystkie rozwiązania musiały być docelowe. Takie myślenie i ten sposób działania są najważniejszym doświadczeniem, jakie wyniosłam z pracy w ProLogis. Nauczyłam się, że rozwiązania tymczasowe są najdroższe i należy ich unikać, że wszystkie rozwiązania muszą być docelowe. Na wszystko staram się patrzeć perspektywicznie i zadaję sobie pytanie, czy rozwiązanie sprawdzi się, gdy firma urośnie".

W ProLogis Iwona Skwarska pracowała, jak wszędzie, cztery lata. Jak wszędzie, wdrażała tu nowy system informatyczny w obszarze finansów. Miała już jednak doświadczenia, zdobyte w Deloitte, a potem w Volvo. Wprowadzenie nowego sytemu, jak twierdzi, zawsze jest rewolucją, zwłaszcza dla działów finansowych, bo zmienia się narzędzie i zmieniają się procesy. Ale rewolucja nie musi oznaczać bałaganu. Trzeba tylko dobrze się do zmian przygotować, dać ludziom poczucie bezpieczeństwa, zapewnić wystarczająco dużo czasu na przystosowanie się i przeprowadzić ich przez zaplanowane zmiany. Bardzo ważna jest dobra komunikacja z zespołem, z którego udziałem realizowany jest dany projekt. Ponadto zawsze trzeba mieć co najmniej jeden zapasowy scenariusz.