Trzeba wiedzieć, po co

Coaching powiedzie się, jeśli osoba nim objęta będzie miała świadomość, dokąd zmierza. Ktoś, kto podąża ścieżką rozwoju, rzadko kiedy chce trwać na niej bez takiej świadomości.

Coaching powiedzie się, jeśli osoba nim objęta będzie miała świadomość, dokąd zmierza. Ktoś, kto podąża ścieżką rozwoju, rzadko kiedy chce trwać na niej bez takiej świadomości.

Wiele osób ma obawy, że coaching okaże się taką "neverending story", czymś podobnym do potocznie rozumianych spotkań z terapeutą, gdzie wiadomo, od czego się zaczęło, ale nie wiadomo, kiedy ani czym się zakończy. Są różne metodologie realizowania coachingu. Niektóre rzeczywiście zakładają proces bardzo rozciągnięty w czasie. Od wielu osób, które mają swych coachów, słyszałam, że coaching toczy się równolegle do ich pracy, stał się niejako obowiązującym elementem życia zawodowego, a nierzadko wkracza też w życie prywatne. Poznałam osoby, które obawiają się takiego coachingu. Mówią, że tym trudniej odróżnić go od mentoringu czy terapii. Pod pytaniami i wątpliwościami natury technicznej kryje się istotna potrzeba klienta coachingu, myśli on bowiem: "skoro mam poświęcać mój czas, to chcę wiedzieć na co. Jaki będzie finał i kiedy on nastąpi?" To są pytania o cel procesu coachingowego i liczbę sesji potrzebną do jego osiągnięcia.

Zobacz również:



Ludzie chcą się rozwijać celowo

To jedno z podstawowych założeń przywództwa. Innymi słowy - jesteśmy chętni na poznawanie nowego, doskonalenie się. To znaczy, że jesteśmy podatni na bycie motywowanymi. Odwieczna wątpliwość - czy można kogoś zmotywować - nie daje spokoju menedżerom. W następnej kolejności pytają: "jak to zrobić?". I podstawowa odpowiedź brzmi: można jedynie stworzyć warunki do tego, by uruchomić motywację, która tkwi w każdym z nas. Co to oznacza w kontekście coachingu?

Stwarzając drugiej osobie możliwość dążenia i osiągania celu, który przez nią postrzegany jest jako własny zawodowy rozwój, rozumujemy jak coach. W tym podejściu główną sprawą jest pojęcie celu, czyli efektu, rezultatu końcowego. Ktoś, kto podąża ścieżką rozwoju, rzadko kiedy chce trwać na niej bez świadomości, dokąd zmierza. Zdarza się to tylko wtedy, gdy np. firma jest w procesie zmiany i eksploruje nowy model działania, wypróbowuje strategię. Ale taka sytuacja to nie jest coaching. To rozwój firmy, który pociąga za sobą konieczność zmian u ludzi. Coaching wcale nie musi im towarzyszyć. Wizja celu jest niezbędna, gdy mamy do czynienia z wykonaniem jakiegoś zadania, a takim zadaniem jest również zrealizowanie procesu coachingowgo. Cel jest punktem odniesienia w przyszłości. Dziś jestem tu, w tym miejscu, a np. za 3 czy 6 miesięcy chcę być dalej (cokolwiek jest tym "dalej"). Gdy cel zostaje osiągnięty, można spojrzeć w tył i zobaczyć wszystkie kroki, które zostały wykonane, by go zrealizować. Wtedy dobrze widać, jak przebiegał rozwój.

Siła pozytywnego celu

Pewna pani menedżer na wysokim stanowisku została objęta procesem coachingu, co sprawiało jej sporo satysfakcji, wręcz radości, i dawało poczucie, że jest dla firmy ważna. Powodem zakupienia dla niej tej usługi był fakt, że uchodziła za osobę trudną w relacjach interpersonalnych. Używała mocnych słów, często miała spory ze swoim zawodowym otoczeniem na wszystkich szczeblach, egzekwowała wykonanie zadań w ostry sposób. Jej szef, zapytany, co chciałby osiągnąć w wyniku coachingu dla swej podwładnej, stwierdził, że niewątpliwie ma ona znakomite kwalifikacje merytoryczne i on liczy na ich niemalejący poziom. Ale oprócz tego chce, żeby nie kłóciła się tak z kolegami i zwierzchnikami. Dyskusja na temat, co to oznacza w praktyce i czy w ogóle jest możliwe do osiągnięcia, doprowadziła do konstatacji, że zaniechanie kłótni jest mało prawdopodobne. Osoba ma silny temperament, pracuje w otoczeniu mężczyzn, w branży uznawanej za typowo męską, mocną. Na koniec zgodziliśmy się, że, owszem, kłótnie mogą się skończyć, ale np. dzięki temu, że owa pani zacznie skuteczniej argumentować swoje opinie, decyzje. Nastąpi więc zmiana jakościowa w jej wypowiedziach, która będzie wyrazem tego, że poczuła się silniejsza w przekonywaniu. Tym samym stało się jasne, że celem coachingowym dla pani menedżer, oczekiwanym przez firmę (reprezentowaną przez zwierzchnika coachowanej), jest konstruktywne dyskutowanie, a nie sam brak kłótni. Prawie to samo, ale, jak wiemy, prawie czyni wielką różnicę... Zauważyła to również sama zainteresowana. Podczas pierwszego spotkania z przekąsem wysunęła przypuszczenie, że zapewne firma ma dość jej konfrontacyjnego stylu prowadzenia rozmów. Zapytana, co może zaoferować w zamian za ów styl, powiedziała, że chciałaby tak argumentować, by nie przerywano jej w pół słowa. I to było zbieżne z oczekiwaniem jej przełożonego, czyli wyjaśniony został cel coachingu. Ponieważ pani menedżer była zainteresowana osiągnięciem ww. celu, proces coachingu mógł się zacząć. Jaka jest różnica między stwierdzeniami: zaprzestać kłótni i konstruktywnie dyskutować? Szkoła J. O'Connora (jedna z liczących się na świecie szkół coachingu) mówi, że cel coachingu powinien być sformułowany pozytywnie. Wówczas przyciąga, zachęca do podążania w jego kierunku. Cel, który wskazuje na to, czego unikać, zaprzestać, zrezygnować, działa jak straszak, hamulec, bat. Kojarzy się nie tyle z zyskiem, ile z karaniem. Coaching ma wyzwalać energię, skłaniać do działania. Cel sformułowany negatywnie wiąże ją, zamyka. Przypomina to budowanie bomby z opóźnionym zapłonem, bo coś, co zostało poskromione, powstrzymane, kiedyś na pewno wybuchnie...

Jesteśmy w tym procesie razem

Powyższy przykład wskazuje również na fakt, że ludzie, którzy ze sobą współpracują, muszą mieć spójne rozumienie celu coachingowego. Niezależnie od tego, czy coach jest osobą postronną czy zwierzchnikiem coachowanej osoby, obie strony pracują nad celem coachingowym razem. W pewnej firmie przydarzył się niezwykle pouczający przypadek. Coach, osoba spoza firmy, napotkał istotną trudność u coachowanego klienta. Ten ostatni chciał przygotować się do oczekiwanego awansu. Firma, owszem, brała pod uwagę jego osobę, ale na razie przede wszystkim zależało jej na wypracowaniu przez niego pewnych kompetencji, które miał opanowane słabo i przynosiło to niekorzystne efekty na obecnym stanowisku. Ów menedżer był zdeterminowany do zrealizowania własnego celu i przez długi czas nie przyjmował do wiadomości faktu, że jego cel jest zupełnie odmienny od oczekiwań firmy. Gdy wreszcie stało się dla niego jasne, że marzenie o awansie nie będzie tematem coachingu, zaprzestał współpracy z coachem. Przychodził na sesje, był zdyscyplinowany, ale całym sobą pokazywał: "OK, no to zrób teraz tak, żeby mi się chciało tego, czego chce firma". Trudno zapomnieć przełomową rozmowę, w której menedżer usłyszał, że to on jest odpowiedzialny za to, by opanować oczekiwane kompetencje. Bowiem profesjonalny coach prędzej zrezygnuje z prowadzenia takiej usługi, niż czegokolwiek nauczy bez podjęcia odpowiedzialności przez osobę coachowaną. Dlaczego? Ponieważ coaching nie jest wmawianiem klientowi, co on powinien i jak działając, najlepiej sobie poradzi. Wiarygodny coach może pomóc osiągnąć każdy etyczny cel, ale tylko wówczas, gdy jego klient sam będzie do niego dążył. Tu tkwi sedno motywującej funkcji coachingu. Lata badań, powstałe teorie i tysiące doświadczeń każdego dnia potwierdzają tezę, która mówi, że angażujemy się w coś tylko wtedy, gdy identyfikujemy się z celem tego działania. Menedżerowie mogą godzinami narzekać na brak lub zbyt małą motywację swoich ludzi. Często w rozmowach z nimi pojawia się stwierdzenie: "Co ja mu będę wyjaśniał cel, przecież jest oczywisty, jest ekspertem, zna tajniki lepiej niż ja!". Tak, na poziomie języka firmowego na pewno cel jest czymś zrozumiałym. Zwłaszcza dla doświadczonego pracownika. Ale to jeszcze nie znaczy, że będzie on postrzegał ten cel jako atrakcyjny dla siebie samego. Nie oszukujmy się, nie każdy zawodowy cel musi wywoływać ekstazę. Ale każdy wiąże się ze stosowaniem jakichś umiejętności oraz zachowań, które są wyrazem postawy. To jakość owych umiejętności oraz postawy jest nieustannym wyzwaniem rozwojowym. Zawsze w tej materii mamy coś jeszcze do zrobienia, zwłaszcza gdy zmienia się sytuacja, a to przecież jest w realiach zawodowych normą. Możemy mieć poczucie, że w roli menedżerskiej dajemy sobie radę bardzo dobrze, i to od dawna. A tu nagle dołącza do zespołu osoba tak odmienna od pozostałych, że wszelkie dotychczasowe praktyki kierowania zespołem zawodzą! O czym to świadczy? Odpowiedź sarkastyczna brzmi: ten nowy się do nas nie nadaje! Ale odpowiedź prawdziwa to: brakuje ci, menedżerze, wiedzy/umiejętności, które pozwolą tak pokierować zespołem i nową osobą, by stała się jego częścią. Z punktu widzenia organizacji celem dla takiego menedżera staje się włączenie nowej osoby do zespołu i maksymalnie szybkie osiągnięcie wysokich wyników. Ale głównym celem menedżera w kontekście oczekiwań firmy jest poszerzenie jego wiedzy i stosowanie przez niego specyficznych umiejętności dotyczących budowania współpracy między osobami w zespole, w którym pojawia się ktoś nowy. Ten pierwszy, firmowy cel wydaje się oczywisty, jednak praktykujący coach dobrze wie, że klienci coachingu najczęściej chcą zamaskować, jak trudno im skoncentrować się na aspekcie rozwijania własnych umiejętności. Mają poczucie, że to ich oddala od zajmowania się tym, co w ich pracy najważniejsze, boją się, że ta "prawdziwa" praca stoi w miejscu, gdy oni zajmują się sobą. Wtedy potrzebny jest cały kunszt pracy coacha, żeby doprowadzić klienta do wniosku, że kluczem do zrealizowania celu firmowego jest osiągnięcie celu osobistego.

Coaching to praca z celami

Podsumowując, coaching powiedzie się, jeśli osoba nim objęta będzie miała świadomość, do czego zmierza. I że jest to zbieżne z oczekiwaniami tych, którzy za ów proces płacą. Kolejna z rzeczy najważniejszych: sukcesem coachingu jest rezultat końcowy wypracowany przez osobę, która przez cały czas trwania procesu czuła się współodpowiedzialna za jego osiągnięcie. Motywująca funkcja coachingu pozwala odkryć coachowanej osobie pokłady zaangażowania niezbędne do pokonywania barier. Jeśli przy tym coach określi liczbę sesji i/lub liczbę godzin potrzebnych na zrealizowanie celu, wówczas obie strony - i coach, i klient - mają do czynienia z konkretnym zadaniem. Szkoła O'Connora mówi, że na osiągnięcie jednego celu potrzeba siedmiu sesji coachingowych. Gdy na początku procesu klient słyszy, że liczba spotkań jest ograniczona, uspokaja się, a potem nie dowierza. Gdy proces postępuje, klient jest zdumiony tempem zmian. Magiczna siódemka może zamienić się w dziesięć spotkań, ale ważne, by coach (świadomy, jak i po co pracuje) od początku przewidział maksymalną liczbę sesji. Takie podejście podsyca samodzielność klienta, wręcz uczy go zaufania do samego siebie. Pomaga mu odnaleźć umiejętność sterowania własnymi działaniami ukierunkowanymi na cel.

Autorka jest konsultantem i coachem w firmie House of Skills.