Strategiczne przywództwo rady nadzorczej

Rozpoczyna się nowa batalia o treść ładu korporacyjnego. Rezultat ciągle nie jest przesądzony. Zarządzanie staje się coraz bardziej skomplikowanym procesem, a fragmentaryczne uczestnictwo zewnętrznych członków rad nie daje im koniecznego zaangażowania w sprawy korporacji, by górować wiedzą nad profesjonalnymi menedżerami.

Rozpoczyna się nowa batalia o treść ładu korporacyjnego. Rezultat ciągle nie jest przesądzony. Zarządzanie staje się coraz bardziej skomplikowanym procesem, a fragmentaryczne uczestnictwo zewnętrznych członków rad nie daje im koniecznego zaangażowania w sprawy korporacji, by górować wiedzą nad profesjonalnymi menedżerami.

Jeden z ostatnich sondaży opinii członków rad dyrektorów, przeprowadzony przez National Association of Corporate Directors (NACD)*, oparty na wypowiedziach uzyskanych z około 5000 korporacji notowanych na amerykańskich giełdach, stwierdza, że najważniejszą sprawą, którą rady dyrektorów muszą zająć się w następnym roku, jest zwiększenie roli rad w ustanawianiu strategii korporacji. Podkreśla jednocześnie, że niewłaściwy udział rad w strategicznym planowaniu jest jedną z głównych bolączek amerykańskiego systemu nadzoru korpo-racyjnego. Sprawa ta narastała już od kilku lat. We wcześniejszym sondażu wśród amerykańskich CEO wymienia się planowanie strategiczne, jako drugą co do ważności sprawę, którą trzeba poprawić w zarządzaniu. Są to bardzo interesujące wnioski, ponieważ dowodzą, że rady dostrzegły problem planowania strategicznego i sięgają po władzę.

Zobacz również:



Rozpoczyna się więc nowa batalia o treść ładu korporacyjnego. Rezultat ciągle nie jest przesądzony. Zarządzanie staje się co-raz bardziej skomplikowanym procesem, a fragmentaryczne uczestnictwo zewnętrznych członków rad nie daje im koniecznego zaangażowania w sprawy korporacji, by górować wiedzą nad profesjonalnymi menedżerami.

Interesujące może być prześledzenie sugestii komisji NACD, argumentujących za aktywniejszą rolą rad w kształtowaniu strategii. Warto raz jeszcze przypomnieć, że komisje NACD (Blue Ribbon Commission), w przeciwieństwie do ideologii głoszonych przez profesorów czy konsultantów, odwzorowują swoistą "forpocztę" środowiska amerykańskiego biznesu. Komisja obradująca na temat roli rady w strategii korporacji utworzona została w styczniu 2000 r. i składała się z 41 członków, starannie dobranych spośród wielkich korporacji produkcyjnych (13 osób), firm prawniczych, konsultingowych, funduszy inwestycyjnych oraz różnych asocjacji profesjonalnych. Pracami kierowało trzech członków komisji, a wśród nich był emerytowany profesor uniwersytetu w Harvardzie. Komisja zakończyła swoje obrady we wrześniu 2000 r. Oto jej podstawowe ustalenia, opracowane w postaci wskazówek dla środowiska dyrektorów rad korporacji.

Rola rady w przygotowywaniu i realizacji strategii

Tempo zmian, globalizacja i konkurencja powodują, że dzisiaj, bardziej niż we wcześniejszych latach, niewłaściwa reakcja strategiczna kierownictwa na zmiany rynkowe czy technologiczne może kosztować korporację bardzo wiele, włączając w to gwałtowny spadek ceny akcji czy wręcz bankructwo. Rada nie może więc stać z boku. Natura i stopień zaangażowania rady w strategię będą zależeć od poszczególnych okoliczności w korporacji i przemyśle, w którego ramach ona operuje.

Zasadniczy problem to uniknięcie przejmowania zarządzania przez radę. Zbyt głębokie zaangażowanie będzie alienować zarząd firmy i zdejmować odpowiedzialność za jego działania, a poza tym doprowadzi do nadmiernie silnej identyfikacji rady z lansowaną strategią, tym samym zagrozi utratą dystansu i obiektywizmu w ocenie sytuacji. Rada powinna być inicjatorem i gwarantem przygotowania i realizacji odpowiedniej strategii korporacji, ale jednocześnie powinna być gotowa zwrócić kierownictwu uwagę na potrzebę zmiany, gdy sygnały takiej konieczności pojawią się czy to wewnątrz, czy na zewnątrz korporacji.

Cała rada powinna być zaangażowana w ocenę strategii. To daje jej możliwość uniknięcia później promowania nieodpowiedniej alternatywy. W dzisiejszej praktyce wiele rad jest głęboko włączonych w proces tworzenia strategii. Rady już dobrze rozumieją, że ich zadaniem, wynikającym z powierniczych zobowiązań w stosunku do właścicieli, jest zapewnienie korporacji konkurencyjnej strategii.

Tworzenie strategii jako proces kooperacji rady i menedżerów

Tabela 1 Rola rady nadzorczej i kierownictwa operacyjnego w przygotowywaniu strategiiKliknij, aby powiększyćTabela 1 Rola rady nadzorczej i kierownictwa operacyjnego w przygotowywaniu strategiiKierownictwo operacyjne (menedżment) oraz rada powinny wspólnie ustalić, jak będzie przebiegać proces przygotowania strategii, a także role, jakie oba organy korporacji będą w nim pełnić.

W idealnych warunkach kierownictwo firmy powinno opracować strategię, otrzymać aprobatę rady, przygotować programy realizacji strategii, komunikować się regularnie z radą w tych sprawach oraz zaproponować jej zmiany w strategii, gdy są potrzebne. Rada powinna przeanalizować i ocenić strategię zaproponowaną przez kierownictwo korporacji.

Idealne warunki to pewien model, a rzeczywistość organizacyjna nie zawsze pozwala na tak jasne uporządkowanie spraw w sposób automatyczny. Nie licząc na to, dobrze jest po prostu te kwestie przedyskutować, a następnie ustalić pewien wzorzec, którego obie strony będą się trzymać. NACD powołuje się na model, zaproponowany przez jednego z członków komisji (tabela 1), który to model jasno pokazuje, co powinno być robione wspólnie przez te oba organy, a co oddzielnie [Executive Compensation, NACD, 2000, s. 8].

Menedżerowie i rada powinni się zgodzić co do specyficznych kroków, prowadzących do przygotowania strategii. Dobrze jest, gdy uzgodnią tę procedurę, ponieważ pomoże to im także określić role, jakie w jej realizacji będą odgrywali. Chodzi o to, by rada była zdolna zadawać pytania nie tylko o treść samej strategii, ale także o założenia leżące u jej podstaw oraz przewidywane koncepcje realizacji, pozyskiwania zasobów i przejęcia odpowiedzialności za poszczególne elementy w kierownictwie korporacji.

Kluczowe elementy strategii

Tabela 2 Kwestionariusz samooceny udziału rady w tworzeniu i realizacji strategiiKliknij, aby powiększyćTabela 2 Kwestionariusz samooceny udziału rady w tworzeniu i realizacji strategiiNa początku procesu przygotowywania strategii kierownictwo firmy i rada powinniy przeprowadzić otwartą dyskusję dotyczącą spraw, które będą rozważane w trakcie opracowywania i realizacji strategii. Powinno się tu znaleźć miejsce na rozważenie wizji i misji, wewnętrznych czynników, takich jak kluczowe kompetencje, główne zasoby, kultura i etyka, oraz zewnętrznych czynników - środowisko biznesu, klienci, konkurenci i dostawcy, i in. Analizę tę można umieścić w tradycyjnych ramach SWOT.

Rada ma teraz poważne zadanie przed sobą - ocenę pierwszej wersji strategii. Kilka pytań dotyczących tych kwestii może pomóc w przeprowadzeniu oceny w sposób zadawalający:



  • Czy cele ustanowione przez kierownictwo w pełni gwarantują realizację wcześniej ustalonej wizji i misji?


  • Czy cele mają uzasadnienie zarówno w krótkiej, jak i długiej perspektywie czasowej?


  • Czy przypadkiem cele nie są zbyt skromne ze względu na zasoby korporacji?


  • Czy strategia zakłada właściwe wykorzystanie zdolności firmy i jej zasobów, czy też realizacja strategii może wymagać tak dużych zmian, że prowadziłoby to do ogromnego wzrostu ryzyka?


  • Czy strategia wychodzi poza obecny układ konkurencji i przygotowuje firmę na wyzwania, które przyniesie przyszłość?


  • Czy strategia zawiera mierzalne cele, takie jak wzrost udziału w rynku, wyższy wskaźnik nowych produktów, lepsze wyniki finansowe?


  • Czy strategia w wiarygodny sposób oferuje wzrost wartości dla akcjonariuszy?




Wiele strategii dobrze wygląda na papierze, ale ich realizacja prowadzi do marnych rezultatów. Należy poważnie rozważyć ryzyko i bariery realizacji. Zadanie kilku pytań może pomóc w ocenie tego aspektu:



  • Czy obecnie dzieje się coś, co może mieć wpływ na realizację strategii?


  • Czy jest jakąś nowa informacja, która mogłaby zobowiązać do powtórnego przeanalizowania założeń? Co konkurenci robią inaczej w stosunku do założeń uczynionych przez firmę?


  • Jakie znaczące nierutynowe transak cje, takie jak połączenia firm, alianse strategiczne, programy redukcji kosztów itd., mogą wpłynąć na proponowaną strategię?


  • Na jak długo planowana jest realizacja strategii? Jakie kluczowe elementy strategii powinny być monitorowane, tak aby dostarczyć pełnej informacji, czy realizacja idzie w dobrym kierunku?