Nie ma drugiej marki, która wpędziłaby się w tak głęboki kryzys, a jednak odzyskała rynek. Żadna marka nie jest wieczna, ale jest kilka, które są kultowymi. To dzięki temu Harley-Davidson przeżył, pomimo fatalnych błędów w strategii, i tej jesieni kurs jego akcji był na wysokim poziomie, przekraczającym pięćdziesiąt dolarów.

Harley-Davidson znów jest najważniejszym graczem na amerykańskim rynku motocykli. Jak podaje w swym raporcie rocznym za 2005 r., ma 47,5% rynku w USA i w Kanadzie. Druga jest Honda, z 16,6% rynku.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Legendarny motocykl Harley powrócił, choć koncern doprowadził do tak wielkiej utraty rynku, jaka wpisana jest zwykle w historię firm, które poszły w zapomnienie, zostały połknięte. Bo przecież firma miała rynkowe udziały przekraczające 70% w USA, by doprowadzić do ich spadku do 5%, i to w okresie szybkiego wzrostu popytu na motocykle.

Paradoks w tym, że sprzedaż harleyów pozostawała niemal niezmieniona, ale porażka rynkowa była katastrofalna, za sprawą dynamicznego popytu i ekspansji Hondy. Sławę błędów Harleya przyćmiła legenda strategii Hondy. Honda zastosowała strategię działania wyraźnie odmienną od przyjętej przez konkurentów - zachwyca się prof. Robert F. Hartley z Cleveland State University, w swej świetnej książce (niedawno wydanej w Polsce) "Zarządzanie i marketing. Spektakularne sukcesy i porażki". Nie on jeden się zachwyca. Strategią Hondy był zafascynowany i zarazem przerażony rząd brytyjski. Obawiając się upadku kolejnej branży swego przemysłu, zamówił w firmie doradczej Boston Consulting Group (BCG) studium propozycji strategii odbudowy silnej pozycji rynkowej. Jak pisze prof. Krzysztof Obłój w książce "Stratega organizacji", BCG przedstawiła obraz racjonalnej strategii Hondy jako wzorzec do naśladowania.

Rywalizacja Hondy i Harleya-Davidsona doprowadziła do powstania najsłynniejszego przykładu. "Logika studium BCG była tak przekonująca, że opracowanie stało się standardem, na którym zbudowano wiele studiów przypadków i wykształcono tysiące studentów. Sedno komunikatu różnych studiów przypadku było jednoznaczne i takie samo: sukces rynkowy wymaga zbudowania i wdrożenia jasnego punktu działania, który pozwala firmie zbudować wyraźną przewagę kosztową" - stwierdza K. Obłój. A wszystko zaczęło się od tego, że Honda wysłała do Los Angeles trzech pracowników, którzy wynajęli magazyn na motocykle i mieszkanie, tak małe, że dwóch z nich spało na podłodze. "Obcy najeźdźca stał się książkowym przykładem efektywności starannie dopracowanych działań marketingowych, wzbudzających jednocześnie podziw i lęk" - mówi R. F. Hartley.

Dzień tej inwazji na amerykański rynek motocyklowy dał początek trzem pasjonującym historiom dotyczącym zarządzania, których opisy ciągle mają swój dalszy ciąg. Jest to historia upadku Harleya, studium niezwykle efektownej strategii Hondy i przykład triumfalnego powrotu na rynek. Jedna z tych biznesowych legend okazała się nieprawdziwa!

Ignorowana katastrofa

W ciągu dziesięciu lat liczba motocykli w USA zwiększyła się dziesięciokrotnie, ale Harley-Davidson długo ignorował zmiany na stabilnym wcześniej rynku, na którym w ciągu 60 lat istnienia zniszczył wszystkich rodzimych konkurentów. W fabrykach produkujących harleya bagatelizowano sytuację, a trzej Japończycy w Los Angeles wywoływali coraz większe zainteresowanie, przemieszczając się na swych małych motocyklach, tak odmiennych od potężnych maszyn Harleya-Davidsona. Honda nie była jeszcze zdecydowana, czy jej ekspansja powinna dotyczyć ciężkich motocykli, czy też mniejszych i tańszych maszyn. Jednak jej ciężkie modele rozsypywały się na amerykańskich drogach, bo motocykliści pokonywali znacznie większe odległości niż użytkownicy w Azji, natomiast ze sklepów sportowych napływało coraz więcej zamówień na początkowo niedoceniane przez producentów mniejsze motocykle. Honda marzyła, że w kilka lat zdobędzie 10% rynku. O wiele szybciej (1964 r.) osiągnęła, że co drugi sprzedawany motocykl był jej produkcji.

Odpowiedzią potentata było ignorowanie trendu. "Lekki motocykl to jedynie suplement. One nigdy nigdzie nie dojechały" - twierdził prezes William H. Davidson, syn założyciela firmy.

Gdy udziały w rynku spadły do 5%, Harley-Davidson musiał się ratować, po raz pierwszy sprzedając swe akcje w ofercie publicznej (1965 r.).

Po dyskomforcie spowodowanym koniecznością sprzedaży akcji przyszło podjąć jeszcze trudniejszą decyzję: akcjonariusze zgodzili się na przejęcie Harleya-Davidsona przez AMF, firmę produkującą kręgle i sprzęt do rekreacji (!!!), która zapłaciła po 23 USD za akcję. I przepłaciła! Honda zalewała rynek motocyklami doskonałej jakości, gdy 50 - 60% harleyów nie przechodziło przez wewnętrzną kontrolę jakości. W latach 70. nader popularny wśród branżowych ekspertów był dowcip: jeżeli kupujesz harleya, kup lepiej dwa - jeden na części zamienne. W 1981 r. odporność AMF wyczerpała się, po 11 latach od przejęcia AMF z powodu motocyklowej słabości miała już roczne straty 4,8 mln USD i koniecznie chciała pozbyć się Harleya-Davidsona. A jednak Harley-Davidson powrócił "z łoża śmierci" - jak to określa prof. Robert F. Hartley w książce "Zarządzanie i marketing. Spektakularne sukcesy i porażki". Powrócił, wyprzedzając Hondę! Jak to było możliwe, skoro Japończycy stworzyli najdoskonalszą, najsłynniejszą strategię opanowywania rynku? Trzeba było ponad 20 lat, aby firma odzyskała siłę.

Strategiczna inwazja

Gdy AMF postanowiła się pozbyć swej najbardziej deficytowej części działalności, Vaughan Beals - jej wiceprezes ds. sprzedaży motocykli - postanowił zorganizować wykup udziałów. Zgromadził grupę menedżerów, którzy zyskali zaufanie Citicorp. Citicorp współfinansowała wykup Harleya-Davidsona za 81,5 mln USD. Beals, który ukończył Massachusetts Institute of Technology, był specjalistą od sprzedaży produkcji, ale przede wszystkim był wielkim miłośnikiem harleyów, obdarzonym talentami organizacyjnymi i przywódczymi. Wraz ze swoimi menedżerami wyruszył do Japonii, by odwiedzać tamtejsze firmy, byli też w zakładach montażowych Hondy w Marysville w stanie Ohio, w USA. Z tej podróży wrócili zachwyceni, wierząc w siłę strategii wymyślonej przez Hondę.

Honda, przygotowując motocyklową inwazję na USA, zastosowała strategię działania wyraźnie odmienną od przyjętej przez konkurentów. I nie była to tylko kwestia postawienia na lżejsze motocykle czy skierowania reklamy do nowej grupy klientów. Strategia Hondy, zdaniem Boston Consulting Group, powstała w następujący sposób (przytaczam za opisem prof. Krzysztofa Obłója):

• Honda zbudowała sobie silną pozycję rynkową w Japonii głównie dzięki ekonomii skali produkcji i wynikającej z tego obniżce kosztów;
• Honda zdecydowała się skoncentrować na niewielkiej liczbie podstawowych modeli, aby wykorzystać zyski z długich serii produkcyjnych do zainwestowania w kapitałochłonne, zautomatyzowane technologie sprzyjające obniżce kosztów;
• wykorzystując swą dominującą pozycję na rynku motocykli w Japonii, Honda wyruszyła w 1958 r. na podbój USA, szukając nowych rynków dla swych produktów;
• w USA Honda zredefiniowała wizerunek ludzi na motocyklach, budując kampanię reklamową pod hasłem: "Najmilszych ludzi spotkasz na Hondzie" i tworząc segment wypoczynkowej jazdy na małych motocyklach;
• poprzez agresywną politykę cenową i marketing Honda powieliła japoński model swojej przewagi strategicznej (tanie, niezawodne, technologicznie zaawansowane motocykle), budując znaczny udział w rynku amerykańskim;
• udział w rynku amerykańskim pozwolił Hondzie na dalsze korzyści wynikające ze skali produkcji dzięki pętli zwiększenia produkcji i obniżki kosztów, która eliminowała konkurencję (m.in. brytyjską).

Vaughan Beals przyglądał się strategii Hondy - aby zniwelować różnicę w kosztach operacyjnych, które po stronie Japończyków były o 30% niższe. Beals usiłował wprowadzić zmiany, powielić niektóre techniki organizacji i zarządzania. Każda fabryka Harleya-Davidsona została podzielona na centra wydajności, przydzielono im menedżerów odpowiedzialnych wyłącznie za swoją część biznesu. Kontroli poziomu zapasów i ich minimalizacji miały służyć systemy magazynowe just-in-time. Powołano quality circles, czyli koła jakości, aby zwiększyć zainteresowanie pracowników efektami ich pracy. Ale także zmieniono silnik motocykla i wprowadzono gumowe mocowania, by zmniejszyć wibracje. Zmiany te przeprowadzono w okresie 1981 - 1989.

Z firmy, która w 1982 r. przy przychodzie 210 mln USD miała stratę netto 25,1 mln USD, Beals zmienił Harleya-Davidsona w firmę znów dochodową, która rok później miała niewielki zysk (1 mln USD) przy niewiele większych przychodach; gdy w 1989 r. odchodził ze stanowiska CEO, przychody wzrosły prawie 4-krotnie, a zysk netto wzrósł do 32,6 mln USD. Jednak z rewelacyjnej odpowiedzi na rewelacyjną strategię Japończyków mógł się cieszyć krótko. Po siedmiu latach od ogłoszenia słynnego studium przypadku opracowanego przez BCG, Pascale przeprowadził wywiady z sześcioma menedżerami Hondy, którzy doprowadzili do wejścia firmy na rynek amerykański. Ich opowieść - jak pisze prof. K. Obłój - nie miała nic wspólnego z racjonalnym obrazem wygrywającego planu strategicznego, "była to opowieść o splocie marzeń, pomyłek i przypadków, odpowiedzialności i procesu uczenia się, powiązanych wspólną nicią - wytrwałości w obliczu niepowodzeń".

Dziś jeszcze bardziej istotny wydaje się kolejny szczegół z terapii. Harley-Davidson dobrze lobbował, broniąc swego rynku: w 1983 r. kongres doprowadził do wysokiego wzrostu ceł na japońskie motocykle, z 4 do 45%, w założeniu na 5 lat.